后疫情时代我在的公司正经历战略转折，作为招聘HR方向在哪里？（超详细）

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安迪·格鲁夫：面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。从前的管理手段无一奏效，我们失去了对企业的控制，而且不知道如何重新控制它。最终，业界将达到一个新的平衡。一些企业强盛起来，另外一些衰败下去。

新冠疫情之下，不少企业突然发现时代的一粒灰尘，落到企业头上，也犹如泰山压顶。英特尔创始人安迪·格鲁夫的10倍速变化理论突然变成了现实。而战略转折点的必经之路是穿越死亡之谷的危险征程。

当企业资金紧缩时，HR部门的无用论也一度甚嚣尘上。当企业的各项经营活动进入高度不确定期时，作为招聘人员，是否陷入了迷茫？招聘工作又该走向何方？

08年经济危机之后，波士顿咨询集团发现企业制定预算时，日益考虑的是投资回报率（ROI），对于招聘HR而言，如何量化人才招聘的经济价值确是一个难题。他们在经济危机4年后进行了一项名为《从能力到盈利——实现人才管理的价值》的调研，其结论是，经济压力之下，企业越发需要将人才视为资产，更重要的原因是报告显示，相较于不擅长招聘的企业，擅长招聘的企业的营收增长是前者的3.5倍，利润率是前者的2倍。

让我们退一步，借机重新思考一下招聘工作的本质，重新确认一下我们的出发点，才能帮助我们更好地看清前路。

相信招聘HR对“人才招募”（Talent Acquisition）并不陌生。但是在搜索关于人才招募的内容时，发现很多人对人才招募有许多误读：最常见的是把人才招募等同于职位招聘（Recruitment），或者笼统认为前者是后者的进阶版。

美国人力资源管理协会给出的定义是，职位招聘是为企事业组织中空缺的职位寻找到合适内部或者外部的候选人。人才招募则是一项全面的业务和人力资源战略，它将组织的长期目标考虑在内，并承认人才可以在公司未来的成功中发挥巨大的作用。

简而言之，人才招募不仅需要满足当下的招聘需求，更深远的意义是洞悉由市场商业动态而带来的人才市场分布与流动，为企业长远发展的需要勾画出战略人才地图。

在没有具体职位需求的时候，招聘工作也是大有可为的。

 

人才招募 vs 职位招聘

人才招募和职位招聘并不是相互对立的概念，但是也很容易混淆。从三个方面看出两者的区别：

1、包含的范围不同

首先，人才招募涉及的范围更广，职位招聘只是人才招募的一部分。

以人才招募为出发点的话，招聘人员考虑的是招聘工作的全局价值，要求具备更主动的思维方式，在招募合适的候选人之前要确定招聘工作的目标、制定招聘策略、执行招聘工作、衡量招聘结果和评估招聘工作的效果。

具体执行招聘工作时，需要从企业品牌出发，贯穿始终的是候选人关系维护、维护/企业文化宣传、人才预测、创建人才管道（talent pipeline）、战略人才评估和发展策略等等。

2、短期 VS 长期

从时间范围来看，职位招聘往往是为了满足急迫岗位的短期的招聘需求。

人才招募是有前瞻性的，即不仅需要满足当下的招聘需求，而是会考虑企业未来规划而做出的面向企业未来需求的招聘，是一个长期的过程。

3、线性过程 VS 持续性循环

职位招聘被看作是线性的过程。由于职位招聘是被动响应，因此结果往往和时间、招聘成本挂钩。对于急迫人才需求的岗位可能会考虑在时间和招聘成本上，可能会在牺牲招聘质量作出一些妥协。

但是人才招募可以被看作是可持续的循环过程，更注重挖掘候选人的潜力，候选人未来想发展的方向。

 

招聘变迁

1. 候选人群体的变化

如今，“80后”已然成为了职场的中坚力量，他们的成长伴随着互联网的兴起，逐渐颠覆传统的工作习惯，面对瞬息万变的技术环境，更加善于用高科技产品来延伸自己的力量。

如果说“80后”在互联网的陪伴下长大，那么90、95后则是真正的互联网原住民，玩转社交媒体和移动设备，他们对个人风格、独特性、创造性、自由有更高的追求。第一财经商业数据中心在2019年发布的《90、95后圈层消费大报告》显示，中国的90、95后人群约1.49亿。

对待职场， 90、95后对职场的态度务实又开放。澎湃新闻援引《2018年中国大学生就业报告》称，95后毕业生半年内的离职率高达33%，他们对工作时间或地点的要求很灵活，对工作期待很高，因遇到不合适的环境，他们更倾向于以开放的心态面对问题而不是将就。

2. 招聘市场的变化

招聘早期智联招聘、前程无忧等传统模式的B2C类人才网站打破了时间和空间的限制，但是随着信息技术的高速发展，仅依赖传统的招聘简历平台功能已不能满足企业多元的招聘需求。

随着中基层招聘的市场规模越来越大，特定行业、特定人群的招聘需求越来越迫切，出现了面向特定用户群体的垂直招聘网站，旨在提供基于细分领域的招聘服务上更具专业性，减少了不同行业、人群信息的冗余。

又随着社交网络的不断发展，相同爱好、特长或者职业背景的人不断聚合，好友之间的互相推荐使信息迅速在人脉圈扩散，出现了社交招聘模式。在信息传播机制、互动性等等方面发展成了人与人之间的互动，而不是“职位广告”与“简历”之间的关系。

此外，近几年兴起的新型的招聘模式，比如社交招聘模式、垂直招聘模式、随着共享经济而兴起的兼职招聘模式以及其他新型招聘模式，满足了不同行为习惯、不同细分人群、不同行业领域的求职需求。

值得一提还有移动端模式。移动互联网的发展改变了信息传递的方式，切割出了更多碎片化的时间场景。移动端也让招聘和求职更加便利，手机成为了人们接受信息、传递信息的主要工具。企业开始在移动端发布职位信息，求职者可以通过碎片化的时间查看招聘信息，并快速投递抢占先机，还可以及时查看简历投递的信息反馈。

3. 招聘的重要意义

招聘很容易被理解为简单的面试环节，是考核HR的成果指标，对招聘的狭义理解会导致忽视招聘对这个公司业务和未来发展带来的整体影响。

招聘是一项至关重要的组织能力。无论是中小企业还是500强企业，任何组织的成功都离不开人才。找到与组织的职位、文化、制度越匹配的员工，将直接影响企业的竞争力，对业务发展起到重要影响力。

招聘是员工全生命周期开始的起点，招聘也深刻地影响人力资源其他职能工作。根据美国人力资源管理协会为人才发展岗位设定的胜任力模型，该模型下的变革管理能力、知识管理能力、培训交付能力、教练能力、绩效改进能力、制定薪酬福利能力都与招聘有交叉关系。

从反面来看，招错的人成本是惊人的。《哈佛商业评论》2016年刊登了一项针对83位企业高管的调研，研究一家公司每天在哪些事情上造成的浪费损耗最多，结果发现高管们把“招错了人”排在了第一位。

这些高管根据自己所在企业的实际情况，给出了各自的估算，招聘了不合适的员工意味着公司每天损失每天高达大约9000美金。这意味着招聘需要更加慎重地对对待，否则会给公司造成严重的损失。

来源：2016 HBR

如果还以为用惯常经验就可以解决问题，这样的认识可能已经不适应现状了。在这个竞争激烈的人才市场，要想赢得影响企业发展的人才，尤其是那些拥有稀缺技能的人才，仅仅凭借局部和个体经验往往很难解决问题。

如何把招聘变成贴合企业业务发展的最佳实践越来越重要，这需要总结沉淀出明确的人才招募（Talent Acquisition）工作流，设定招聘目标、策略，落实招聘事务，评估招聘效果，并且根据以往的招聘结果来改进招聘决定和行为，从而清晰地知道该如何调动资源，最优化地预测和完成招聘工作。

被动反应式招聘vs主动招聘

反观传统的职位招聘，我们看到招聘人员往往只是单纯接受上级或业务部门的要求发布职位，像“接单员”一样等待通知，然后才采取行动，以填补岗位空缺为目标。他们忙于日常重复性实操之中，也比较难以事先规划。

HR通常是在网站上粘贴职位信息，并等待接收简历。他们通常不会在任何地方搜寻可能合格的人，也无暇关注候选人的体验。

在今天的人才市场，随着人口结构和工作场景的变化，人才市场技能的短缺，公司内部招聘的优先级不断变化，公司之间对关键人才的竞争不断升级。

我们看到，不少有前瞻性的招聘人员正在摆脱“被动等待业务部门下单，坐等候选人自动上门”的思维方式。他们已经先人一步，开始走上了主动招聘，创造业务价值的道路。

但是主动招聘从哪些方面入手呢？

1. 业务需求和劳动力需求分析

疫情之下，我们看到不少公司面临着业务发展的关键选择。

一方面，招聘人员需要洞悉公司业务发展动向，各个业务线的优先级和需求各是什么。

但并不是每个业务经理都知道招聘真正的需求，要挖掘澄清招聘背后的诉求，你要确保需求是在实际业务场景下产生的，而不是臆想出来的。

所以另一方面，招聘人员还可以通过市场预调研从而更加了解行业变动和业务。比如专注细分领域的细分职能，可以观察竞品公司经理其具备的技能、分析其能力与自身公司业务之间的关联性，给业务经理具体的市场信息反馈。同时要了解组织未来的需求，为之后可能出现的变动提前预判。

之后，HR需要对公司劳动力现状进行分析。HR在招人的时候如果不主动了解公司的劳动力情况和业务需求可能很难有效地进行招聘，也可能很难找到匹配的人才。

在这个过程中HR需要主动了解需求（不断问问题）并作出需求分析。劳动力分析主要是评估企业现在和将来可用的劳动力资源。以及这些资源将如何随时间变化。

良好的劳动力分析可以为企业提供准确规范普通员工和管理者的数量、类型、和经验水平提供事实依据，这个分析确定了各种各样的因素：

• 公司中每一层级的专员或经理的数量；
• 难以填补的职位的地点、原因和方式；
• 比较可靠的招聘渠道；
• 员工和经理之间的分配问题
• ……

从劳动力分析中，招聘可以考虑到哪些是供不应求的职位，企业内部人员的自然流失、内部流动、跳槽情况，通过对实际数据的分析可以支撑HR后续与业务部门探讨人员配置。

业务需求和劳动力需求分析可以为支持组织目标所需的人力资源项目提供一个合理的基础，有助于组织战略目标和商业目标的成功实现。

招聘人员只有对企业里面他们所服务的业务和该业务的劳动力需求有深入的了解，才能不断缩小误差，向关键目标对齐。

在招聘时，采取主动招聘的招聘团队会与关键人才保持密切联系，确定其技能差距和企业文化契合度等需要评估的关键指标。通过和各部门的直线经理交流，确定不同类型员工的技能差距在哪里，确定技能缺口，以及分析外部招聘还是内部培训才能更好地优化劳动力和人才管理。

2. 招聘策略的选择

在开始制定招聘计划化时，需要一个具体的招聘策略，首先考虑的是“人才从哪来”，该用什么样的策略去搭建人才团队的问题。

INSEAD策略学教授劳伦斯•卡普伦(Laurence Capron)与合作者威尔·米切尔（杜克大学和多伦多大学）在其专著《培养、借用或外招（Build, Borrow or Buy）》中提出了人才来源三种途径：外招（Buy），培养（Build），借用（Borrow），成为了HR三种招聘策略。

Buy 外招：通过外部人才招聘、使用猎头的方式解决人才短缺问题。

从外部招聘的人才可以弥补企业内部人员技能和经验的不足。例如,公司想在创业初期获得资金可能需要一个在这个方面有经验的专家，或者组织推出一个新产品线,引进市场营销专业有经验的人才可能会效率更高。

另外，引进的外部人才可能对业务会有新的看法，开创一种新的思维方式。

从外部引进人才的缺点是成本。顶尖人才总是供不应求。如果想要依赖具有特定的经验和技能的人，就必须提供有竞争力的薪资和福利。

而且，外部招聘的人才虽然到岗速度更快，但需要花时间去磨合企业、熟悉打法，一开始会不了解企业文化和具体的职责，因此会有一个学习的过程。还有一定在试用期“阵亡”的可能以及 “水土不服”的现象，离职率可能会较高。

疫情之下，出于成本考虑不少公司缩减了招聘预算和编制，招聘HR不妨考虑另外两种招聘策略。

Build 内部培养：搭建企业内部人才机制

当企业选择培养内部人才，搭建企业内部人才机制时，有益于集中精力培养企业所需的特定技能和经验。这不仅仅是对组织资源的最大化利用，也能节约一定的成本。

培养内部人才对于增长员工士气也很有帮助，往往会让员工更加敬业，对公司的忠诚度会更高。员工希望看到公司愿意为他们的成功进行投资，也期望看到自己的努力得到认可。而这个过程，需要企业不断加强自己的内部人才培养系统。

培养人才需要时间。同时，这也意味着公司需要对业务发展的人才需求有清晰的认识。但是，许多行业正迅速跟上发展步伐，可能很难知道从现在起六个月后或者两年后会有什么样的改变，这可能会影响他们发展内部人才的能力。

无论是外招还是内部培养，主动招聘模式下，都需要招聘HR跳出坐等候选人投递简历的舒适区，有意识地对标业务目标锚定企业所需的关键能力，搭建精品动态人才库，对关键候选人进行关系管理，而不是满足于平面单一的简历库。目前广受关注的人才Mapping等实务技能也都是这一方法论下的具体衍生。

Borrow 外部借调：通过顾问咨询、RPO外包、临时工、离职员工顾问化的方式解决短期人才短缺问题。

外部借调的最大好处是成本优势，同时能保持企业现有人才的参与度。应用外部借调策略时，对于HR而言，保持外借员工和正式员工的敬业度和参与度将会是一个挑战。

成功的外部借调策略是让外借员工与公司建立起信任机制。在这一点上，HR需要评估所需的借用的特定技能，确保外借员工了解必要的业务上下文，有策略性地应对，而不是等问题出现之后后知后觉仓促应付。

“共享员工”是应用外部借调策略的一个例子。受此次新冠肺炎的影响，不少地方政府和企业针对用工余缺现象开始积极探索“共享员工”合作。

“新华视点”记者调查发现，最早招收“共享员工”的是在线零售行业，之后逐渐推广至物流、制造业等行业。在“共享员工”场景下，HR得注意到，一方面，员工和双方企业的权利义务关系需要进一步明确，另一方面，也需要高度关注员工共享期间的新旧单位的待遇匹配、社保、工伤和管理绩效等问题。

总之，招聘策略解决的不仅仅是人才数量更是人才质量的问题，是支撑公司的战略和运营指标落地的重要手段。企业需要衡量自身的时间和资源成本，以及当前和未来的技能需求。只有找到属于自己的人才组建的方法，制定合理的策略才能形成有战斗力的团队，在人才供应上做到可持续。

3. 触达候选人

触达候选人的方式应当做广义理解，并不局限于发布简历的平台。在选择招聘渠道之前，需要退一步想明白的重要问题是你要招聘谁？

候选人群体画像将直接决定公司的招聘沟通方式、招聘渠道和沟通内容。不少成熟公司采取的都是定向招聘的做法，针对特定候选人群体投放特定招聘内容。

• 顾客：许多组织都把招聘目标对准了他们的客户。之所以招募顾客，是因为他们是对其产品有深入了解，而不需要过多的介绍。除此之外，顾客往往更容易触达，对公司文化和工作环境的接受度较高。比如，宜家通过在产品包装盒底部印上招聘信息的方式触达其顾客。
• 前员工：在发布职位信息时，对于前员工可能不需要提供太多公司的信息，前员工由于对公司情况了解，也省却了不少培训的成本。早在2014年前后，阿里、百度、腾讯等公司的HR部门就纷纷启动了面向离职员工群“前橙会”、“百老汇”、“南极圈”的人才回流计划，邀请在外面单飞的老员工们“回家看看”。
• 以前投递过简历的候选人：一个人是否接受offer可能和职位、薪酬以及他可以选择的offer数量有关。基于这些客观条件，优选选择那些之前投过公司简历、关注过公司社交账户，和与现在职工有相似之初的候选人，他们接受offer的概率更大。

在沟通内容上，我们建议，HR与候选人要秉持坦诚的原则。美国人力资源管理协会2010年的一项研究《新员工入职引导：最大化的成功》报告中表示，28%的员工在三个月内辞职和缺乏良好的入职流程及入职培训有关，另外，期望和目标不明确是导致候选人离职的重要原因。

HR应当非常明确地告诉候选人他们所期待的符合职位的候选人是什么样的，有什么样的要求，并且一开始就应该在在JD上体现出岗位最真实的技能需求、工作任务需求，要在职位描述上做到具体而准确，以增强可信度。为了避免拉长战线，HR可以优选考虑那些offer选择少的候选人。对于要求不高的岗位则要尽量避免去找那些期待值过高的候选人。

为了避免招到那些与岗位所要求的技术不匹配或者期待值不符的员工。HR要注意候选人对岗位的理解以及候选人对自身能力和兴趣的理解。比如在这两点的评估中，雇佣之前员工可能不需要花费太多的成本培训。在公司有过实习经验以及从事过同类型工作的员工也对岗位和自身有更好的理解。

4.招聘框架流程的主动构建

被动招聘模式下，HR忙于“救火式招聘”，招聘需求的产生是因为“活儿干不过来了”，岗位空缺是“有需要就发布”，面试主要靠“眼缘”，与直线经理协同是“等待召唤”……

这些企业的招聘工作呈现的共性特点是：反应式招聘，HR/行政人员既负责招聘也负责其他诸多人事行政相关事务，没有根据职能进行专业化分工，地区公司HR从所在地直线经理那里“直接接单”，有需要就实时发布职位，招聘规范化程度极低，缺乏实质性的招聘流程。

后疫情时代，更多公司开始关注精细化招聘，主动构建标准化招聘运营，在全组织范围推行标准化流程和信息技术，开始与直线经理建立坚固的合作关系，根据岗位需求对候选人进行有效评估。

相较于被动招聘的企业，这些企业开始从临时的毫无计划的状态向标准化迈进，有意识地设计运作招聘框架和招聘业务流程。

4.组织架构模式

全国化布局的大型企业中，我们看到主动招聘模式下的企业会从自身实际需要出发来搭建”人才招募”职能的组织架构和人员配置。

目前大部分公司主要分为中央集中制、地方分权式和中央地方混合式，不管采取哪种模式，都出自业务发展和招聘效能的考量，并没有一副放之四海皆准的灵丹妙药，与企业业务发展需求对标得越准的，效果越好。

中央集中制

是指所有直接招聘的人力资源决策都是由公司总部统辖。

• 优点：能根据企业大目标快速调动和部署资源，确保招聘流程、招聘标准的一致性，自上而下更易于推行协作和知识共享。
• 缺点：招聘人员与其支持的地区公司难以形成深刻和紧密的合作关系，从实践上难以积累对行业和特定业务单元的深刻理解。

地方分权制

是指为特定地点或业务部门提供支持的团队，招聘人员通常向部门人力资源主管或其支持该业务的直线经理汇报。

• 优点：能够更加紧密地支持特定业务部门的需求，HR更容易与业务部门建立纽带，招聘HR的归属感和责任感增加了，更容易积累对行业和特定业务单元的深刻理解。
• 缺点：容易造成部门和区域间的藩篱，不利于进行人才和业务知识分享，各个业务部门更关注彼此间的差异性，倾向于重复造轮子，造成资源浪费。

总而言之，在招聘方面具有前瞻性的企业不断调整招聘策略，向策略型的主动招聘转型，主动构建和优化自己的招聘流程。组织中的招聘业务流程和信息技术应用趋向标准化，招聘人员与直线经理之间着眼于建立坚固的合作关系，并且建立有效的评估框架来根据岗位要求衡量候选人。

5. 雇主品牌

雇主品牌这个概念由英国管理专家Simon Barrow与伦敦商学院高级研究员Tim Ambler在1996年提出。“雇主品牌”概念诞生的二十年多来，在越来越多的企业中得到应用，以加强对优秀人才吸引。

任仕达对全球30个国家超过175,000名受访者进行了独立调研并发布了《2018雇主品牌调研报告》。调研发现，拥有优秀品牌的企业收到的简历是普通企业的两倍，其中87%的员工会因为喜欢企业文化而加入。

领英 (LinkedIn) 《2017 年中国人才招聘趋势报告》显示: 91％的中国 HR负责人认可雇主品牌对招聘优秀人才有显著的影响, 却只有25%的雇主拥有全面的雇主品牌战略。

虽然有一些人认为，雇主品牌对于国内中小型公司而言过于遥远，但是我们认为，拘泥于这种短见只会让中小型公司陷入求才不得的恶性循环，中小公司缺乏品牌效应，更需要独特显著的价值定位，这是吸引高质量候选人的基石信息。

对于新一代求职者来说，除了工作需求，他们还希望清楚地知道自己在什么的环境下工作以及会有怎样的工作体验，这就需要考虑代际差异和迎合不同时代的人的需求，例如，80后非常重视职业发展，90、95后则强调个性和发展机会并举。

要将可持续性发展组织形象推向90、95后，第一印象就是雇主品牌。雇主品牌需要传递的信息包括使命、愿景、价值观、产品、服务、创始团队、公司创业历史等。

主动招聘模式下，与候选人的每一个接触点都是招聘HR全方位、多角度地向候选人展示公司价值观、企业文化、团队氛围、员工成长空间的机会，需要有意识地将企业独特的价值定位对外传递，并且贯穿整个候选人旅程。

6. 候选人体验

主动招聘模式下，候选人体验已经成为了人力资源领域的热门词，也贯穿人才招募（Talent Acquisition）全过程。候选人体验的定义是“求职者基于其自身在招聘过程中的全部互动体验、对一家公司及其求职过程的认知和感受。”

这个概念是霍桑试验（Hawthorne studies）为代表的人际关系学的应用，它与雇主品牌紧密联系，会为公司带来口碑效应。

从JD发布、简历投递、面试邀约、面试过程、背景调查、薪酬谈判、发送Offer、到入职，候选人陆续经过每个招聘流程接触点，对一个公司的认知不断变化，在心里形成对企业的印象。而印象的好坏将直接决定他是否愿意进入下一步，以及最后是否愿意接受offer。

比如90、95后大多是手持智能手机或平板电脑长大的，他们就更希望在求职过程中获得“友好的数字化体验“。

人们已习惯于求职面试场景历来所隐藏的不平等权力关系, 对于很多传统招聘人员和直线经理而言，这是一个需要转变的观念。

创造良好候选人体验的核心是以尊重和平等的方式对待候选人。落实到具体招聘实务中，HR需要做到：

• 提前了解候选人，关注候选人的工作诉求，让候选人对职位有更清楚的认识；
• 面试过程中，保持开放和对等的沟通；
• 即使候选人不匹配，也应当给予透明和高效的反馈；
• 入职流程的体验也是候选人体验的一个不可或缺的部分。

 

总结：

后疫情时代，很多企业都面临着业务的调整，甚至是生死存亡的转折，高质量的招聘逐渐成为了一项重要的组织能力。

安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书中说到，对于公司而言，走过战略转折点的经历就是公司从过去的形象向将来形象的根本转变的过程。这个过程之所以极为艰难，是因为公司的各个组成部分和经营理念都脱胎于公司的历史，而为了在战略转折点中求得生存，必须更换一些管理层的人员。面对10倍速变化，我们只能以变应变，或必然走向衰败。

对于招聘HR而言，正视“人才招募”不同于“职位招聘”的时候到了。当人才成为企业的重要资产，招聘不仅仅是招聘HR的业绩指标，而且会对这个公司业务和未来发展带来深远影响。

如果你所在的公司正在经历变革，适应疫情后的新环境，作为招聘HR，也应当应声而变，是时候面向企业未来需求主动招聘，为组织构建特定能力了，否则就会被那些更加适应公司新前景的人替代。