【知识分享】绩效管理才是最有效的人才发展机制

导读：德鲁克老先生曾说过：计划和实施是同一件工作的两个部分，而不是不同的工作。“绩效管理”的目的，说到底是要让员工实现公司所定的计划目标，而“绩效管理”的过程，不仅要让员工知道做什么，而且要能有助于员工知道怎么做（实施）。这一过程即是让员工“干中学”。只要管理者意识到绩效管理的“赋能”作用，就可随时利用，哪怕管理者自己也还不太清楚怎么实施，带领下属一起突破的过程本身，也是赋能的过程。

“结果”和“实现过程”是绩效管理硬币的两面 

        可能在大多数人心中，绩效管理就是实现“目标”或“指标”，因此设计“目标”或“指标”就成为绩效管理成功的前提和关键。无论在讨论“KPI”还是“OKR”时，如何设计目标（指标）都成为热门话题，更有甚者，一些公司在面试HR时，更是将“设计财务的考核指标”作为衡量候选人专业水准的笔试题目。 

        不可否认，“结果”是绩效管理十分重要的内容。根据德鲁克老先生“目标管理”的观点，确定“目标”恰恰是整个管理过程能否成功的首要环节，据此，我们在讨论绩效管理时大谈“目标（指标）”设计的问题似乎也理所应当。 

        但我们在这个问题上一个明显的思维误区，就是我们对绩效管理定义的算法是：只需要我们能够把目标恰当、合理地确定下来，通过薪酬和奖惩等激励手段，员工自然会朝着实现目标的路上行动。因此，算法成功的前提就是确定目标，剩下的环节“聪明的计算机们”（员工）会如天神下凡般自动自发完成。如果最后没有成功，要么就是目标设计的不合理，要么就是“鞭子抽得还不够激烈”，于是，我们在“下指标、打分数、扣奖金”的歧途上越走越远。

        要深刻认识到“结果”和“实现过程”是绩效管理硬币的两面，密不可分，同样重要。一方面，我们要合理地确定“目标”；另一方面，我们还需要仔细思量究竟怎么做才能达成最后的目标并付诸于实施。 

        因此，过程中，管理人员有必要将确定的“结果”转化为员工需要具备的能力，给予支持的资源以及对员工工作意愿和热情地激发，而这种转化、培育和激励恰恰构成了一条人才发展的主线。就如“教育孩子”一般，我们不能老是盯在最后的结果“成绩”上，并通过威逼利诱让孩子达成“结果”，这往往并不如人意。 

        我们更需要的是培养孩子良好的习惯，阅读的习惯，生活的习惯，计算的习惯，复习的习惯等，并通过激发孩子内心对于成长的向往和热情，使达成“好成绩”这一结果变得水到渠成，自然而然，而这个过程我们完全可以将其定义为“人才发展”。 

“绩效伙伴关系”应该成为领导力的重点 

        如何才能使绩效管理成为人才发展的机制呢？个人认为，最为重要的是形成上级和下级的“绩效伙伴关系”。 

        所谓“伙伴关系”是指双方就共同利益建立的一种互帮互助的合作关系，是正面的，共赢的关系，而不是传统绩效考核那种极易形成的对抗关系，尤其是随着整体环境的变化，员工的特点也发生了天翻地覆的变化。 

        如果说原先的员工更适应工业时代标准化的工作流程和严密的规章制度，那么新时代的员工则更接受互联网时期网状化的组织和充分授权的工作。面对新的员工群体时，工业时代的管理人员往往没有头绪，或者说管理风格冲突剧烈。此时如果能将建立“绩效伙伴关系”作为领导力建设的突破口，不仅对于实现公司整体绩效作用突出，更能有效改善管理环境，加速优化内部的领导氛围。 

        管理者要将绩效管理作为人才发展的有效机制，摆脱传统通过岗位权责获得的权威意识和领导行为，不要简单的“下命令”，粗暴的用改变薪酬来让压迫员工工作，而要调整领导力行为，用人格魅力和工作目标去“引导”员工，自发的实现结果。 

        在这个过程中，管理者要明确目标，并仔细思量实现目标所需要具备的能力，行为和时间节点，并通过愿景、信任、尊重、榜样等激发员工的工作热情。在员工的日常工作中，要把握授权与检查的平衡，要学会运用沟通和辅导的技能，帮助员工认识到实现绩效过程中的成长和不足。 

        目前的管理者，可能都具备扎实分解目标的能力，对年度需要完成的任务也心知肚明，但较为缺少思考怎么样才能实现目标。结果管理者就成为站在员工身后的恶魔，拿着皮鞭不停地抽打，而员工虽然知道目标在哪，但选择哪条路最近，路上碰到石头该怎么办又茫然无措。久而久之，一方面员工对管理抱怨连连，另一方面管理者又认为员工缺乏韧劲，跟不上节奏。 

        人才问题是公司可持续发展的根基与核心，为了加强人才队伍建设，许多公司也各出奇招，各显神通，但归根结底，还是需要打通人力资源管理体系的内在联系。因此，如果我们换一种角度去看待绩效管理，也许她就会成为你们公司最为有效的人才发展机制！

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