找不出根因，做不好决策
文 | 浮光掠影 审校| 柯洲 值班编辑 | 浮光掠影 第5181篇深度好文：3949字 | 5分钟阅读
团队创新力不强，固步自封，执行力低下，很多团队负责人为此事无巨细，全程参与，身心疲惫。
海量的案例和众多的调研早已表明：“家长式管理者”普遍存在的症结出在信任、聆听、反馈、担责、觉察等诸多方面，而无论哪个方面都会导致决策低效。
一位总裁教练对此颇有感触。
他某次应邀参加企业战略研讨会，CEO一人发言，其他人“旁听”。
会后，教练反问CEO：平时和团队交流，就这么不注意互动吗？
这些管理者总是习惯给予答案，而非通过提问启发对方思考。
找准问题，分清解决方案的主次，保持上通下达，才能让“一支队伍活成一个人”，而不是“一支队伍只靠一个人”，最终让决策变得精准而高效。
一、知道根因才不会酿成苦果
老郭是一家连锁店铺的总经理，管理着诸多线下门店。
前年，他的企业迎来业绩井喷，去年，不少门店的收益却出现了明显下滑。
老郭随后求助于一位总裁教练，后者让其召集团队，共同开会探讨。
会上，大家各抒己见，最后总结为8大原因：
A.工作时间延长，任务变重，员工普遍表示不满；
B.店员今年几乎没有任何培训；
C.员工稳定性差，老员工流失严重；
D.人力资源部限制各店铺录用新人，理由是要管控编制；
E.店铺服务人员严重不足；
F.19年，店铺数量急剧增加，团队服务质量不容乐观；
G.顾客反应店员数量有限，招待不周；
H.供货不足，菜品种类单一。
每个原因都是影响业绩的关键要素，但彼此间错综复杂，难以理出头绪。
教练让老郭团队每人准备一张白纸，计划通过对8大原因进行排列组接，制定出一张架构图表，帮助团队找出根因。
首先，画出横向轴，把导致问题产生的各种潜在因素做水平方向的分类。
在教练的指引下，影响业绩下滑的横向驱动要素被划分为人员、组织、物质3大层面。
随后，在纸上画出纵向轴，把8大原因分门别类，在3大层面中依次找到自己所处的位置。
1、人员层面：
A因素（工作时间延长）
C因素（老员工稳定性差）
E因素（员工总体数量较18年减少）
G因素（员工无法认真、周到地接待顾客）；
2、组织层面：
B因素（缺少及时的员工培训）
D因素（公司限制录用新成员）；
3、物质层面：
F因素（店铺数量急剧扩张）
H因素（产品断货）。
横向分类完毕，下一步是纵向分解。
教练请老郭团队对各归各位的8大原因就逻辑关系进行排列重组，并用箭头标注出因果联系。
1、A因素（工作时间延长），加上B因素（缺少及时的员工培训）导致了C因素（老员工稳定性差）；
2、D因素（公司限制录用新成员）导致了E因素（员工总体数量较18年减少）；
3、E因素加之F因素（店铺数量急剧扩张）又导致了G因素（员工无法认真、周到地接待顾客）；
4、G因素加之H因素（产品断货），导致了最终的业绩下滑。
如此“合纵连横”，终于成功锁定了影响业绩的3大根因：H(产品断货）、E（员工总体数量较18年减少）、F（店铺数量急剧扩张）。
随后，老郭与团队制定了着手开发优质、稳定供应商，加快录入高素质服务人员，暂缓开店速度的决策，19年下半年，业绩出现明显回暖。
决策前，一定要找到真正的问题所在，窥一斑而知全豹的错觉，常会造成一叶障目，不见泰山的恶果。
二、分清轻重缓解，
才能集中优势兵力，各个击破
找到根因，只是高效决策迈出的第一步，在落地执行前，还要做好策略评估。
某品牌箱包在充分洞察市场需求后，制定了4大新品功能：大尺寸、耐摔、智能收纳以及智能APP。
该侧重哪个功能，先开展哪个功能，就要依靠“优先排序矩阵法”。
优先排序依托2大维度：重要性与可操作性，借此实现主次分明，并明确在各个要素上各自的优劣势。
纵轴，依次罗列出4大新品功能；横轴，根据所处行业以及所制定的策略，各取重要性、可操作性中的2项进行分析。
该品牌箱包选取了重要性维度中的“市场规模”与“竞争密度”2项参与排序；在可操作性维度方面，则锁定了“研发设计”和“供应链能力”。
之后，就进入决策中所惯有的打分环节。
针对“市场规模”、“竞争密度”、“研发设计”与“供应链能力”这4项指标，就每个箱包新功能的符合程度进行打分，1分代表最不符合，3分代表最符合。
同时，为保证决策的精准性，又对“市场规模”等4项指标进行了权重评分。
在该品牌箱包看来，能否做大做强最重要，因此给予了市场规模最高5分的权重分。
决定企业能走多长、多远的供应链能力，4分权重分。
同行间围追堵截所映射的竞争密度，权重分为3。
新品开发的快慢，受欢迎程度与否，在打开市场后，将影响品牌的生命力，因此，研发设计一项，获得2分权重分。
权重分乘以各功能所对应的“符合程度分”，最后相加，孰轻孰重，便能一目了然。
当然，任何决策，都不会一劳永逸，高效决策本就是为应对内外部的风云突变，因此，优先排序也需常做常新。
三 、有效提问是高效决策的源头
无论是寻找问题症结，还是确定接下来该率先迈出哪一步，以及随后的落地实施，其目的都是为了高效决策。
如何让决策更高效，就要从有效提问做起。
1.有效提问可以发现问题背后的问题
一家扬州当地的著名餐饮企业，主打产品是淮阳菜的代表作“狮子头”。
该餐饮企业负责人与总裁教练有过一次深刻对话。
教练：目前你的企业中，有没有哪家店生意不好？
企业负责人：有。
教练：生意不好的主要原因是什么？
企业负责人：这家店不卖狮子头，而卖一个我不熟悉的轻奢类产品。
教练：那你接下来打算怎么提升该店的业绩？
企业负责人：找外部擅长运营轻奢产品的团队来管理该店铺。
教练：根据“经营业绩=流量*转化率*客单价*重复购买率”的公式，你认为这家店目前最缺什么？
企业负责人：客流量。
教练：客流量分为新客流量和老客流量，主要是哪个流量不够？
企业负责人：新客流量不够。
教练：为什么新客流量不够？
企业负责人：因为这个店选址有问题，它在一个新开发的商业区里，附近居民数量有限。
教练：如果店铺选址是生意不好的主要原因，那么你请来专业的轻奢品运营团队，就一定能提升业绩吗，专业团队能解决选址错误的问题吗？
企业负责人随即陷入沉思……
提问的本质是独立思考，有效提问，还能帮助对方理清思绪。
彼得·德鲁克说过：没有什么比正确回答了错误的问题更危险!
因此，高效决策前，一定要通过有效提问找到真正的问题所在，没有找准问题就着手解决，就像盲人摸象，徒劳无功。
再好比，团队积极性低的问题，背后往往涉及员工对薪资激励、流程管理、工作任务分配不认同等诸多方面，通过系列提问，直击问题本质，方便后续对症下药。
2.有效提问，有利于决策升维
咖啡店，生意一般，如何让生意更好？
仅仅有产品思维的人，会这样问：“是不是要推出新产品”或者“要不要提升品质，让口感变得更好”。
万千咖啡店都这么想，所以最后品牌都流于平庸。
但是，有一个品牌这样问：客人为什么要来店里喝咖啡，或许他们是来找一个安静的地方看书，或许是约了朋友来谈事情，所以口感未必最重要，喝咖啡的气氛才重要。
这一咖啡品牌就是星巴克。
在产品思维层面提问，得到的不过是一些具体方法。
如果站在更高的用户思维层面去提问，提问者会先考虑Why（为什么） , 而非How（怎么办），这对高效决策显然大有裨益。
爱因斯坦说，我们无法在制造问题的同一个思维层次上解决一个问题。
更遑论，提问本就是创新的源头。
当年，乔布斯提出疑问，为什么手机只能打电话。
苹果随后集手机、MP3、电子阅读器、相机于一身，成为通信行业的标杆产品。
迪士尼的创始人也一度产生疑问：如果把游乐场和电影相结合会怎样？结果就有了风靡全球的主题乐园。
一位佛罗里达的美式足球教练，提出了“如何让运动员迅速恢复体能”的疑问，引得一位产品专家研发出了一款功能性饮料，由此，诞生了“解口渴更解体渴”的佳得乐。
还有，“能否将手表和服饰行业结合在一起”的提问，让Swatch以超高性价比进入高消费人群视野……
一个好问题，蕴含着极大的创造空间，可以挖掘出巨大的商业价值，在此基础上的高效决策，掀起的常是影响深远的业界革命。
3.有效提问，可以让对方走出认知盲区
在一场高管小组会中，总裁教练让与会高管每人拿出一张白纸，写出他认为目前企业最严重的问题。
写完后，每位高管被要求轮流念出答案，结果大多是别人或其他部门没有做好的事情。
高管们发言完毕，教练开始提问。
“请各自想一下，问题的产生和你没有一点关系吗？”
会议室里一片沉寂。
教练继续发问：这个问题到现在还没有解决，大家觉得自己在其中应该承担什么责任？
这一提问让每位高管开始思考自身存在的问题。销售部负责人更是当即表示，生产部无法履约订单的一个原因是自己的部门提交订单过晚，从而导致对方不能按时交货。
有效提问能成功开启对方的心智反思模式，帮助彼此换位思考，停止一味抱怨他人，从而促成成员间的同频互动，减少内耗，更快达成共识。
四、 结语
很多管理者抱怨：公司所有问题都需要我来决策。
但管理者更应扪心自问，平时和团队交流，是否是一言堂，自己只负责发号施令，全然不顾下属的反馈和感受。
提问的价值远高于答案，高效决策需要有效提问。
马斯克就曾说过：问题即答案，很多棘手事务，如果寻到了正确的提问方向，获得答案就指日可待。
那些最具生产力的机构与最有才干的领导者，他们之所以能取得巨大成功，在高效决策的背后，是他们营造的自由提问的文化氛围，由此，不断迸发出思想的火花，让集思广益进一步助推决策更高效。
文中所提到的“总裁教练”正是更新学堂“21天决策特训营”的讲师关苏哲。
曾服务的部分品牌有
