从拥抱变化到创造变化，不断创造出更创新、灵活的组织结构和模式，唯有如此才能持续不断突破
阿里宣布组织架构大调整，80后开始上位！
果然是新官上任三把火。
11月26日，阿里巴巴 CEO 张勇以内部信的方式，向阿里全员宣布了公司的组织结构调整与升级的消息，这是阿里自宣布张勇即将在明年担任集团董事局主席以来之后，第一次架构大调整。
因而，这次调整多少有种顶层权力更替，公司战略承前启后的特殊意义。
一、表面看上去组织结构在调整，背后是阿里的精心人才布局
如果你问，那么多巨头公司，哪一家公司最爱做组织结构调整，那这个答案一定是：阿里巴巴。
在调整组织架构这件事上，阿里似乎上瘾了，上一次阿里内部大规模的组织结构调整就在17年的1月，CEO张勇也是通过全员信的方式，对淘宝进行顶层设计：建立产品、数据技术和运营相结合的“三位一体”全新组织运营方式。
从这一点就不难理解，为什么阿里的文化里会加一条：拥抱变化。也不用奇怪，阿里巴巴内部为什么一直有轮岗的传统，几乎每个阿里高管都被轮来轮去过，还有一些会轮出阿里，毕竟组织变化在阿里不算什么稀奇事。
阿里宣布组织架构大调整，80后开始上位！
关于这次大规模的组织结构调整，小编做了4个简单分析，和你分享一下：
1.1、阿里云事业群升级为阿里云智能事业群
智能事业群包括机器智能的计算平台、算法能力、数据库、基础技术架构平台、调度平台等核心板块。显然阿里已经直接地感受到了智能工作的浪潮席卷而来，用不了多少时间，很多一线重复性的单一工作，都将被淘汰。
1.2、天猫升级成为“大天猫”
形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部三大板块。有趣的是，这三位板块的负责人都直接向阿里巴巴 CEO 张勇汇报，显然三个人都没有突出到一个人能统领全局。而天猫超市单独成立事业群，显然我们所有人以后的生活将会更加便利。
1.3、阿里巴巴成立了新零售技术事业群
吴泽明将担任该事业群总裁，直接向阿里巴巴 CEO 张勇汇报。吴泽明非常年轻，是一枚标准的80后，2004 年加入淘宝，是阿里年轻中坚力量的代表，这次组织结构调整，也预示的阿里的干部团队正在走向年轻化，重用年轻人已经成为阿里组织发展的重要事项。
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1.4、阿里人工智能实验室进入阿里巴巴集团创新业务事业群
负责阿里人工智能实验室负责人陈丽娟，也是一枚80后，她本人也直接面向阿里巴巴 CEO 张勇汇报（逍遥子好忙），近年来，阿里的投入也一直在向技术领域倾斜，而核心技术融入创新业务中去，也预示阿里未来的技术在提升业务能力层面的发力也会越来越强。
今年9月，马云在回应“退休”时间的时候就表示：“在过去19年，我花了最多的时间去发现人才、培养人才、训练人才。今天阿里巴巴公司内部，人才梯队建设非常好。张勇是我们人才梯队建设中最了不起的人之一。”
我们可以看到的是，阿里组织结构一次次调整和变化，背后的思考，全都是关键人才布局和培养。
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二、组织结构调整背后的3大考虑， 阿里正在和未来抢时间
上周五，阿里的市值已经超过 Facebook。
成为美股第五大上市科技公司。从马云宣布退休到宣布新一轮组织架构调整，阿里巴巴的好戏似乎才刚刚开始。
有人可能会问，阿里公司那么大，本身内部又很复杂，为什么要几乎每一年都要折腾一番，去搞组织结构调整。
阿里官方表态是：从拥抱变化到创造变化，不断创造出更创新、更灵活的组织结构和组织模式；唯有如此，阿里巴巴经济体才会持续保持活力和创造力，不断突破。
在阿里巴巴的愿景中，这是一家至少存在 102 年的企业，不主动变化，就只能被动接受变化。
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可能从业务和战略角度来讲，组织结构调整会有100种理由，但是从管理的角度来讲，这次组织结构调整，背后可能还隐含另外3层意思。
2.1、利益权衡，调整内部矛盾
阿里旗下的产品特别多，曾经就出现过“亲儿子”之间的斗争：淘宝和天猫为了争抢集团内部资源“经常打架”，比如淘宝要无条件支持天猫，给天猫流量扶持。双方在业务线上也有重合，比如在跨境电商领域，淘宝有淘宝全球购，天猫有天猫国际；在汽车领域，淘宝有淘宝汽车，天猫有天猫汽车。
在这种情形之下，就十分有必要进行调整，解除矛盾，总不能在一个公司之下，不同事业部之间明争暗斗吧？
2.2、净化循环，促使自我进化
阿里内部对组织架构和人事变动已经见多不怪，看似组织调整实为“净化循环”。如果把这家巨无霸企业比作生态系统，那么这个生态系统里的每个角色就需要自我进化，否则只会被淘汰。
每次组织结构，实际上都是在为“历史教训”买单。过去分散在各事业部里的重合业务，各自为政、相互内耗的困局，或许能够通过组织架构的调整得到改善。
2.3、拥抱市场，为未来下一盘大棋
阿里巴巴11月2日发布了截至2018年9月30日的2019财年第二季度财报（财年与自然年不同步，从每年的4月1日开始，至第二年的3月31日结束）。
阿里巴巴实现收入851.48亿元，同比增长54%，其中核心电商收入724.75亿元，同比增长56%；云计算收入56.67亿元，同比增长90%。集团收入已连续7个季度保持超过50%的高速增长。
阿里高速增长，背后更需要强大的系统支撑，进行组织架构调整，与其说是适应市场竞争，不如说是在抢夺和布局未来的时间。
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三、作为一枚HR，我们该如何应对组织发展
试问，如果你是阿里的HR，每一年都会应对组织结构调整，你需要做哪些事儿呢？
我们觉得需要做的3件事分别是：
3.1、激活个体
这是一个个体觉醒的年代，老一套忽悠员工的策略已然是行不通了。员工与传统组织架构之间的矛盾也日益凸显：
员工希望挑战性与个人成长的工作，但组织仍然倾向于工作简化以及专业化，因而限制了员工成长、发展的机会。员工逐渐倾向于相互影响的管理形态，他们希望公平、平等的相待，但组织仍然以阶级层次、地位差别为其特性。员工更注意、关心到组织生活情绪的感情面，比如，个人的自尊、人际间的坦诚与温情的表现，然而组织仍强调理性，不注重组织的情绪面。员工正逐渐缺少竞争的力度，但经理人员却仍然以员工过去习惯于高度竞争的方法，来设计职位、组织工作、设定报酬制度等。
如何激活个体，让每个员工迸发出活力，或许是组织架构设计最大的难点。而组织必须率先做出改变，而这些过程可以循序渐进，从基础的员工调研开始。
3.2、协调职能
组织架构调整除了注意个人层面，当然也绕不过组织层面。
很多企业领导在设立组织的时候都是拍脑门的，比如在有销售部的情况下，另行设立一个大客户部，最后导致组织之间互相争夺自多，相互不买账的情形。
在组织架构调整过程中，就需要充分考虑组织之间职能的交叉和配合，裁撤冗余，合并职能，精简架构。
3.3、自我推翻
组织架构不是一成不变的。互联网的快速迭代，组织架构也要不断适应变化。
传统企业追求成本最低化、质量最优化，稳定的组织和固化的流程是与之匹配的最佳状态，但互联网要求企业不断创新、迭代和突破，需要有动态的组织与之匹配。
打个比方，现在的职场，恰如俄罗斯方块。一个黄色长方形挂在了求职网站上，一家公司恰好在短期内缺一个长方形，于是，这家公司便将这长方形放在了相应的插槽里。
互联网思维，更准确地表达了企业管理转型的核心所在。为抓住产业互联网发展机遇，应对动态竞争，企业必须打破原有组织结构，以更好的管理能力、更强的责任心，更适合的激励机制和创新的管理体系为目标，实现企业的自我变革。
而这点，也是阿里巴巴不断实践着的。
双十二马上就要到了，你们的手是否还在？