第六章是OK2这本书理论框架部分的最后一张，因为到了第七章就是一些案例的应用分析了。
这一张是对前面儿各章节的一种编织和强调，把OKr作为一个整体的特性，又做了归纳和梳理，让你对ok r呢的认知更上一层楼。
读了这一章，基本上对OK r的理论已经彻底认知方方面面透透彻彻的有一个深入的理论认知，相当于知识部分已经结束了，接下来就是实践和应用不要想着一步到位，把okay2理解到位，因为这个理论是从实践中发展而来，其次OK r的理论还在实践当中不断的完善和进步。
所以呢，对理论部分可以这样说，这个阶段已经够了，可能会有一部分遗忘，还可以放回去把它作为一个工具出来查看，接下来的一步就是在实践当中去应用自己制作OK r周审查表啊，评分标准呢在讨论中，在实践中去用okay r的框架知道个人的发展，社团的发展，以至于在教学当中的专业课当中的应用。
1别把ok r当成是一次性项目.
OK r的制作本身是一件很困难的事情，当组织没有目标制定经验时更是如此。
确保OK r在全公司范围内，对其也极具挑战。
但最困难的是要找到持续的动力和适度的激情，让大家在看似重复的情况下，持续使用OK r。
2.谁应该负责推进OKr
第一公司的高管的支持。
第二作为赞助人的高管，需要一个合伙,这个人是OK r斗士。
第三是需要考虑一个问题，把ok r流程安放在何处，哪个部门下。
3.OK2与绩效评估。
相关的研究，德勤的调查表明58%的管理者认为绩效评估既无法激发员工的积极性，也无法提高员工的业绩。
绩效评估只关注过去，评估易受偏见的影响，绩效评价是在浪费时间，评价同OK r绑定后会成为其沉重的负担。
OK r是一种更好的替代形式已经引领很多领先的公司从过时的年度评估转向到实时跟踪和辅导上来，以持续塑造员工行为。
德鲁克建议员工给上司写信，称之为给管理者的一封信，在信中员工
首先要列出他所认为的上司的目标是什么？自己的目标是什么？然后还要说明自己所负责的目标的绩效标准，接下来还要说明他需要做哪些事情才能取得这样的绩效，并列出这个过程中可能遇到的哪些困难，心中还应给出一个清单，说明公司可以做哪些事情，以帮助他取得成功，以及当前哪些地方阻碍他目标的达成，最后他还需要简明说明第二年做哪些事才能达
3.OK r与激励
这里讲的就是一个人做事情的内在动机和外在动机，内在动机，追求的是活动本身所固有的乐趣，能产生满足和自豪感，而外在动机驱动时参与一个项目是为了获得事先承诺的报酬，关注的重点是要做什么才能成功。
研究表明外在给予奖励的奖励会消弱内在的动机，从而降低绩效表现。
作家丹尼尔平克在畅销中书中驱动力支持了这一理论，他指出是用物质激励会带来一系列潜在不良后果，包括减弱内在动机，降低绩效，鼓励不道德行为，减少创造力，助长短视思维。外在激励，对于那些需要创造力和创新性努力的领域的负面影响尤其巨大。
接着把吉利通OKr关联的利弊分析，有利有弊。
激励的内容不仅包括ok r完成的百分比，还要包括对ok r难度。中间主观判断是难以避免的，但至少通过这种okay r和基地之间的松耦合关系，你履行了对激励计划的承诺并向员工表明了他们成功中不可缺少的一部分。
所以作为OK r的尝试期，可以循序渐进的渗透，不应一步到位。
4.OK r十大关键注意事项
4.1制定OK r前应注意的关键事项。
1帮助大家理解，为什么要事事OK r。
就是要把令人信服的理由传递给所有人。
OKr工具是一个过滤器，来过滤掉生活当中不必要的数据和刺激。
2.要得到高管们的赞助。
OK，而不是一次性项目，而是一个动态的持续的管理方法，用于帮助你迎接各种业务变革的挑战，OK，20是包含多个阶段，首先制定高层次组织的,然后要在组织范围内将所有团队的OK2连接,从公司最高层组织的OK2队旗帜接下来还要建立一个固定的汇报节奏，确保其成为运营心跳的一部分，东东沿着这样一条路走下去，可以设计一条巧妙的激励机制，将绩效评价激励预算及其他业务运营所固有的关键流程整合在一起，贯穿所有这不同事件的一个主线就是高管的支持。
3.提供培训。
对员工进行培训，了解基本原理，让员工的认知被拉起到同一水平，让大家对OK r的理解达到共识。
4.确保存在一个清晰的战略。
战略意味着对基本业务重点的清晰表达和传递，比如我们的客户是谁，这是我们的目标市场，我们销售什么，应该是我们的核心产品以及客户为什么要购买我们的产品或服务，这是我们的价值主张。
没有战略的情况下制定的OK r最多只能算作是对ok r模型的肤浅模仿。在制定okay2前先制定战略的一个好处是，可以为OK2创建提供上下文支撑战略提供一个透镜，透过它可以在公司范围内自上而下的判断每个objective和k2是否合适，如果一个okay r偏离战略执行太远，那么即使它在短期内能快速提升运营效率，从长远来看也不会带来可持续的成功。
幸好买了一本书，看到了战略这一张，否则只是道听途说写出来的，OK r就没有了一个不但正确,最有价值方向指引。
制定okr时注意的关键事项
5.objective应定性而非定量。
这是制定和卡二是应注意的第一事项，应为OK2的基本属性。
其中一个就是objective，应当鼓舞人心，且应当是定性描述objective旨在充分激发团队引起他们的共鸣，推动他们达到一个新的高度，数字信息应该出现在k2中，在那里我们用它衡量objective是否成功，如果你无视这种区分，从一开始就创建一个基本可以做衡量的objective，你会造成大家理解上的混乱，大大影响OK r成功实施的可能性。
6.避免所有okr都是自上而下制定的
在大多数情况下，OK2应该是自下而上与自上而下两种形式并存。一个部门或一个业务单元的OKr，二应当连接到你的上层组织，同他们保持一致，但是你的OKr应当体现出你对他们的独特贡献，复制粘贴OKr，阻碍创造力的发展，本质上大大降低了在组织内真正对齐okr的可能性。
7.制定kr上出现的一系列问题。
条数过多。
质量差这里是指okr，二定义的不清楚，难以理解和采取行动。
kr全是里程碑形式。
8.使用一致的评分系统
曾经推荐采用一个四个评分等级的简单评分系统，这四个评分等级分别是0,0.3，0.7和1。当然有的组织用颜色来评分等级标识，另外一些用数字来标识医学团队录入的是预测性数字的做法，另外一些团队采用的则是录入历史最新进展的做法，最后你得到的就是一个分数的大杂烩，这会出现很多问题，你的团队必须选择一种唯一的评分机制，清晰的定义它，然后在全公司范围内一致的使用它，这样才能形成最有效的学习体验，避免因不同的评分系统所导致的混乱。
制定ok r后应注意的事项。
9.避免制定后就束之高阁现象。
OK2的定义说的很清楚，它是一个持续的纪律要求，在整个季度期间都没有审视和讨论，OK2的进展，不是okay2所期望的OK r的一个目的就是要成为一个动态实时学习的好帮手周例会和中期审视可以用来帮助你避免这种现象。
10.连接OK r确保通上层组织对齐一致。
如果组织非常小或者只是大型组织的一个业务单元，那么一份okay2可以足以指导大家的行动了，不过任何具备一定规模的组织都应该努力将OK2向上向下和横向连接以获得指数级收益，让所有员工都专注于有所区分但高度对齐的目标上去努力。研究经验表明，大多数人都想有所作为，希望为组织使命中的伟大目标贡献力量，连接OK r能释放员工的创造力，让你可以充分利用取之不尽用之不竭的脑力资源。
5 OKr开展误区以及咨询顾问能给你带来哪些帮助？
情况一,领导一个人制定ok r。这样容易打击员工的积极性，错失了OK r机制的一个主要优点，接受自下而上输入以创建有效的okr
情况二，更多的出现不是团队领导单方面制定okr，而是员工在没有任何外部帮助下完成制定okr这个过程。
第三种情况更为稳妥，而不是单独行动，那就是接受受过良好训练和经验丰富的咨询顾问的服务。
咨询顾问有很多方面的优点可以为你提供客观建议，作为一个中立的主持人或者没有任何先入为主之见的教练，他不是你团队工作中的专家，婴儿不会纠结的，那些让你们团队苦恼的细节上，二顾问提出的一些疑问，能经常揭示出一些基本假设层面上存在的问题，促使大家退后一步去重新审视他们的核心心理模型，最后顾问还能提供一种在实施期间很稀缺的东西,信任度。不可否认的事实，当有该领域的权威专家一起合作，是高层管理团队，更容易接受okr.
那么如何选择适合的咨询顾问，你应该考虑哪些问题呢？
1他们的OK2经验。
2确认一系列技能的具备情况。这里面有沟通的技能，能清楚透彻的讲解相关理念，二通公司各个层级保持紧密联系引导技能，显然也是必备的，因为许多工作都涉及通过组织一个充满冲突的研讨会的形式来起草和完善OK2分析的技能也是必要的，以整合各种数据和素材，为有效引导做准备，总之要确保你的咨询顾问具备必要的技能，能自信干练的引导大家充分参与。
3.知识的传承咨询公司所制定的工作计划中，最关键的一个部分是要及时的将相关知识从顾问传递到组织中的员工那里。知识传承过程是将关键理念和技术从顾那里传递到客户那里，然而顾问通常热衷于按时间和预算去做事，用更多友情努力取代了那些无形的知识传承活动，组织会为此付出沉重代价，当咨询顾问离开后，他们留下了一个不具备必要的知识和技能且难以持续的组织，所以务必保证与你合作的顾问会投入必要的时间和你全面分享OK2的知识。
4.文化的契合度。再考虑咨询合作伙伴时，文化契合度通常容易被忽略，但是它实质上和知识经验同等重要，虽然你不需要一直和顾问保持联系，但在OK2制定期间，他们是你组织中非常重要的一部分，看看这个你即将每天打交道的人的介绍图册或者网站介绍，他们和你的组织文化兼容吗？高管和一线员工是否愿意和他们并肩作战，如果答案是否定的，那就继续寻找其他的咨询伙伴吧。
结语
企业管理的实践已经提升到了近乎艺术的形式，然而嗯还有许多组织人苦于应对最基本的挑战，那就是沟通和执行他们独一无二的战略。作者认为战略执行源于让知识劳动者掌握公司的重点工作，围绕一个共同的目标，并有取得成功的动机，OK r能以一种优雅而简单且完全有效的方式做到这些。
数字化时代可以让okay r这类很有用的思想，随着全球越来越多组织意识到，并开始利用这套框架的潜能，我们希望所有企业能不断实践和完善OK r将OK2推进到一个前所未有的高度。
这本书的读书笔记基本上就写到这里了。作为这本书的第一遍的阅读的目的就是理解它的相关概念，它的体系光电啊，它的注意事项，在理论上获得一个完整的知识。接下来就是在自己的大学生社团当中来使用。
大学生的社团组织和公司有许多相似的，也有许多截然不同的特征。相同的地方就是一群人走在一起，想有所进步，有所收获。不懂点事，大学生的社团，它的成员十分单一，年龄相近，这是背景相近。公司里面的OK r应该是第一个层次至少是在高层或者团队形式上来开展。但对于大学生社团组织来说，首先是从个人层面来制定okay r团队呢来最大化找到相似的目标，然后集中在一起，相互的合作，促进个人目标的实现，很难找到一个团队目标组织目标。