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企业人力资源管理的终极目标
1）尽最大可能降低对员工个体的依赖，员工流动性对工作的冲击减弱。
2）通过一整套完整的体系，实现人力资源投资收益的最大化。
决定人力资源的两大部分：
1）战略---硬性要求
2）公司文化--软性要求
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衡量人力资源管理好坏的最终标准是什么？
人员效率衡量效率的指标：
1）看结果一投入产出比（人均创收/创利、销售收入/人工成本）
2）看过程一运营效率比（前后线比例、人均服务用户数）
3）看外部一同类数据与竞争对手比较
现代人力资源管理体系的三个支柱：职位体系、薪酬体系和绩效体系
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人力资源三支柱的含义
HRBP HR的业务伙伴，确保业务导向，人力资源政策与业务高度结合落地的实施者
SSC HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性
COE HR的领域专家，确保设计一致性
三支柱与传统人力资源管理的区别
1）支撑手段不同。三支柱的情况下，人力资源也像业务团队一样，分成前台和后台部门
2）着眼点和操作的差异。传统人力资源管理更多从管控和支持的角度出发，而三支柱更强调帮助业务部门提升运营效率
3）职能要求和职业发展方向不同
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实施三支柱的基础条件
1）高效的事务性工作处理平台
2）COE有足够强大的专业水准
3）有着很强业务理解能力和协调能力的HR
实施现状：目前国内只有以阿里为代表的极少数公司实现了三支柱的管理模式
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职位管理是人力资源管理的基石
六种典型的组织结构形态
1.直线制2.职能制3.直线-职能制4.事业部制 5.超事业部制 6.矩阵制
新的组织结构形态
1）阿米巴经营管理模式：以各阿米巴的领导为核心，自行制定计划，共同完成目标。
2）合弄制：基于工作任务的临时性和随机性组成的，管理层级上是平级的。
3）虚拟合伙制：不是真正的股东，只是模拟出来的合伙人。
组织的去中心化的出现，本质上来自于个体和组织之间的关系改变。
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职位体系的价值和意义
1）对职位的价值进行区分
2）职位体系的划分
为员工提供多职业通道，成为用人和留人的手段之一
3）职位体系的设置
必须和组织的业务特征与用人策略相结合
职业体系的要点
1）未来很长时间内，职位管理依然是人力资源管理的基础。
2）职位体系是人力资源管理中，解决坑与坑之间的关系的主要手段。
3）职位体系设计得到与否，对于员工的发展和保留有着重要的影响。
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企业用人的三重匹配
1.职位匹配2.团队匹配3.企业文化匹配
职位匹配的六个方面
1）职责内容和范围
2）职位价值点
3）对任职者能力素质的要求
4）工作环境分析（软环境、硬环境）
5）与其他岗位之间的关系
6）主要业绩考核标准
团队匹配两个方面
1.一致性2.互补性
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员工的“动机线"
1求职动机：短期需求。受职业、成就动机的影响，也与求职者当时的境况有关
2职业动机：决定一个人选择职业的标准的内在的原因
3.成就动机：一个人终身追求的目标。决定职业动机的出发点，会以不同方式呈现于职业动机
职业动机的四大类
1权力动机：获取权力的欲望
2.影响动机：影响他人的欲望
3·亲和动机：追求他人赞美的欲望
4·成就动机：实现自身事业目标的欲望
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痕迹识人，一个人什么时候最真实？
人在安全的环境下独处时，才是最真实的。
一个人什么时候会真正表现出骨子里的本质特征？
人在重大利益冲突面前，才会暴露骨子里最真实的本性。
常用面试方法：
1）行为面试法。典型提问方式：最××的××.
2）情景模拟法。典型提问方式：你如何去做（假如、假设、如果）
3）压力面试法。压力面试法适合隐藏程度高的候选人。
4）结构化面试。采用同样的评价标准和方法去判断不同的候选人能力，可复用性高，候选人提前准备程度高。
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行为面试法使用过程中的技巧：
1.问过去，了解对象过去某一工作或生活的经历。
2问细节，了解对方是否讲述真实的事件。
3.设定边界，边界分三类：性质边界、时间边界、程度边界。
情景模拟法使用过程中的技巧：
1问未来，用假如、假设、如果提问。
2.问思路，再加问原因。
3加冲突，典型的是增加人的冲突。
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绩效管理的目的：
1·保证企业战略目标的实现
2·成为管理者的有效管理手段
3·有效激励
员工绩效管理的目的：
1·建立合法的企业公共秩序
2·衡量员工的工作
3·对员工的行为起导向作用
4·为分配提供依据
5·贯彻企业文化
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目标、指标、指标值：
目标一要达到的结果
指标一衡量目标是否达到的具体标准
指标值一每项标准的具体数字
SMART原则：
S明确具体的（Specific）、M可衡量的（Measurable）、A可达到的
（Attainable）、R相关的（Relevant）、T有时限的（Time--Table）
员工绩效管理的内容：
从环节上：计划、过程控制、评价与反馈、不足改进与提升
从内容上：工作业绩、态度、能力
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OKR的基本思路：
1本质上依然是目标管理，尽量符合SMART原则（0）
2·先想清楚目标是什么，对实现目标过程中的关键节点进行判断，并建立这些关键节点上的成果要求（KR）.
3.通常目标不要太多，每个目标下的KR也不要太多，否则会影响资源聚焦
4过程中的充分沟通，确保团队内的工作协同。
5·定期总结、评估、回顾、调整。
流程性思考-OKR的实施方式：
目标的两种分解方式：分目标、分工作。
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OKR实施成功的五个关键因素：
1定期回顾与调整
2充分的沟通与讨论
3在分解过程中的工作不丢失
4对关键环节的准确把握
5清晰的流程梳理
如何把目标变为行动计划：
1确定需要达到的各项目标
2确定影响目标值实现的关键因素
3确定各项目标的目标值
4确定完成关键因素所需采取的行动
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薪酬依据的确定一职位评价
1职位评价是对组织内部各个职位的价值进行评定，确定职位之间相对差距的评估过程
2.职位评价的结果一是用于确定各职位之间的相对价值比较，二是用于和外部市场相似职位的比较与对标
3.职位评价的结果一般都会与薪酬直接挂钩
4职位评价最困难的在于评价的过程都是主观性衡量，因此，评价工具实际上体现的是管理者对于职位价值的内心看法
5，由于职位评价的相对主观性，为避免矛盾，比较好的做法是选择外部机构协助进行
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激励目的：
1·留住员工的人，更留住员工的心
留人的三个层次：待遇留人、感情留人、事业留人
2让员工主动创造出更大价值
常用的激励理论：
1·马斯洛的需求层次论
2赫茨伯格的双因素理论
3·麦克利兰的成就激励理论