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最近十几年，经济蓬勃发展，各行各业都竞争激烈，各种类型的公司也如同雨后春笋一样冒出来。
但是并不是所有的公司都能健康运营、持续盈利，总是有很多公司因为管理不善而倒闭破产。
为什么很多公司付出了非常多的人力财力做项目，却没能得到相应的回报？
为什么同样的员工和资源，交给不同的人进行管理，结果却有云泥之别？
为什么有的公司规模扩大并且技术领先，还是被市场淘汰？
为什么公司明显给员工提供了丰厚的工资和奖金，他们还是没有激情？
为什么领导做出的决策总是得不到有力的贯彻和落实？
为什么公司制定的目标总是无法完成，或者逾期才能完成？
这些问题出现的关键原因就是：管理者没有很好地理解管理，管理不当，管理失职。
换句话说，是因为管理者对于“管理”这件事情的理解错误，才导致组织效率低下，最终导致全局的失败。
很多时候，我们经常会把公司经营不善的问题归结到员工身上，认为员工的能力和素质不行。
但是有一句话说的很好：“一将无能，累死三军”。（这句话出自《左氏春秋》）
实际上，很多时候并不是员工不行，而是管理者不行。
不是士兵不会打仗，而是因为将军不会训练；不是学生太笨，而是老师不会教育；不是员工做不出业绩，而是主管不会带队。
判断一个公司行不行，你要看看他的老板；
判断一个部门行不行，你要看看他的经理；
判断一个学校行不行，你要看看他的校长；
判断一个军队行不行，你要看看他的将军；
判断一个国家行不行，你要看看他的领袖。
对于管理，很多管理者只会凭借经验来工作，他们不了解管理的基本和概念和逻辑。
他们不知道什么是管理、什么是组织、什么是领导、什么是计划、什么是决策、什么是激励、什么是控制。
那么，有没有一套现实的、完善的、有用的理论，能够把管理这个事情讲清楚呢？
这本《管理的常识-让管理发挥绩效的8个基本概念》，就是从最基本的管理概念入手，提出了明确的管理概念和操作方法。
作者陈春花，曾经做过北京大学、南京大学和华南理工大学的管理学教授，有30年管理学的研究经验，曾经担任过新希望六和股份有限公司董事长、山东六和集团总裁。
大学专业是管理学的同学都知道，有一本教科书叫做《管理学》，作者是罗宾斯。《管理学》这本书在世界范围内畅销几十年，受到了普遍的好评，中文版都出到第十四版了。
陈春花这本《管理的常识》，其实可以看成是《管理学》的精简版，而且在内容上更加符合我国的情况和特点。
另外，《管理的常识》这本书讲的也是一个教授和总裁对于管理学的总结和思考，从这两个角度来看，这本书具有一定的阅读价值和启发意义。
那么，这本书主要都讲了什么内容？和我有什么关系？对我有什么作用？
这些问题在下文会解答。
文章篇幅有限，不适合展开书中的所有细节，而且我也不喜欢照本宣科的写作风格。所以我就挑选出书中最有价值的几个观点，结合自己的思考，写下了一些想法和感悟，希望对你有启发。
文章字数较多，为方便阅读，先简单说明文章的大致结构：
01 什么是组织？
02 什么是领导？
03 什么是激励？
04 什么是决策？
05 什么是计划？
06 什么是控制？
07 总结与评价
对这些内容不感兴趣的同学，就不要往下阅读了哈。
01 什么是组织？
为什么会有组织，组织是怎么形成的？
很简单，因为有了目标，然后才有了组织，组织的存在是为了实现目标。
学校是一个组织，目的是教育，老师教育学生，学生被人教育；
医院是一个组织，目的是治病，医生治疗病人，病人被人治疗；
公司是一个组织，目的是盈利，老板盈利客户，客户被人盈利。
不同的组织目标，就会把不同的人群聚集在一起，也决定了这些人的价值判断和选择依据。
很多公司管理者容易犯的一个错误，就是目标不清晰，目的不明确。
对于公司来说，如果公司的目标不是为了盈利，而是有别的目标，比如说只是扩大规模和影响力，或者只是想成为技术领导者，那么这样的公司一定会陷入麻烦之中。
扩大规模、领先技术、维护口碑这些东西，只是公司发展的一个过程，一个环节，但是有些管理者偏偏把这些东西当成是公司的目标。结果是让公司慢慢失去了赚钱盈利的能力，很快就被市场无情淘汰。
比如说Sidecar公司，提供的是共享汽车服务，在技术上确实领先于竞争对手Uber公司，但是它缺乏合理有效的盈利能力，在2015年就被通用汽车收购，以失败告终。
还有一个常见的错误，就是很多人会把公司当成一个“家”。
实际上，公司不是家，公司是依靠目标、责任和权力来联系的组织，不能抛开目标去谈兴趣和情感。
公司存在的目的就是为了盈利，就是为了创造价值。而想要创造价值，就需要有目标、责任和权力，所以感情不是公司里面最重要的东西。
什么地方需要讲感情？家，家里才需要谈感情，家里是不能谈责任和权力的。
但是很多人偏偏就搞错了，他们在公司希望能和别人培养兴趣和感情，希望得到别人的关心和照顾，企图在公司寻找到“家”的感觉和氛围。
而一旦回到家里，就开始争论洗衣服做饭到底是谁的责任。
这样做的结果，不仅是在公司里混不下去，在家里也和亲人产生矛盾和隔阂。
谈到组织，我就忍不住谈谈常见的组织结构。
1、职能型结构（图片来源于原著）
职能型结构是按照工作的种类来划分部门，是最常见的结构。
优点是可以减少人员和设备的重复配置，员工之间有共同语言，沟通合作会更加顺畅。
缺点是各部门相互隔离，不好配合。而且每个部门都想追求自己的利益，容易忽视公司的整体利益。
解决缺点的方法，是让每一个部门负责人的考核指标和绩效奖励，都和公司整体的目标有联系挂钩。
2、事业部结构（图片来源于原著）
事业部就是让一个部门单独负责一个产品或者一项业务，适合产品多、业务多的大公司。
比如说腾讯手游，就有“王者荣耀事业部”和“绝地求生事业部”。
优点是责任明确，各事业部有很大的权力和自主权，有助于其发挥主动性和创造性。
缺点是事业部的管理者容易心态膨胀，公司的资源容易重叠浪费，成本高，难以控制，易产生内耗。
解决缺点的方法，就是做好充分的计划和预算，避免资源的浪费。
3、扁平化结构（图片来源于原著）
扁平化结构就是一个老板带着一帮下属，所有权力都集中在老板手中，只适用于小公司。
优点是灵活、反应快、成本低、责任明确。
缺点是权力太过集中，一旦老板犯错就难以挽回，风险很大，不适合大公司。
4、矩阵式结构（图片来源于原著）
矩阵式结构就是先有项目，然后根据项目从每个部门里抽出一部分人，组成一条业务线，适用于大公司。
优点是机动性强，很灵活，各个部门的专业人员可以互相帮助，互相支持。另外，人力和设备等资源得到充分利用，成本低。
缺点是员工会受到竖线和横线上的双重领导，沟通成本高，责任难分清。另外，业务线是临时组成的，员工的归属感和责任心弱。
解决缺点的方法是提前做好清晰的计划和预算，给员工进行部门线和业务线的双重考核和奖励。
5、网络结构（图片来源于原著）
网络型结构，就是先成立一个只有几个人的经理小组，然后把主要职能都外包出去，从外部市场购买团队或者服务。比如从别的公司购买销售团队，购买工厂团队，购买研发团队。
优点是：降低管理成本，提高管理的效率和效果；资源丰富，可以在全地球范围内挑选团队和服务；业务质量高，各个团队不仅非常专业，还可以和其他团队优势互补。
缺点是风险高，可控性差。一旦出现质量问题、物流问题或者其他问题，经理小组就是陷入被动。由于合作是临时性的，如果某个团队突然退出，整个网络结构就会面临解体的危险。
02 什么是领导？
有影响力的人，就是领导。
他不一定要坐在某个管理职位上，只要他能影响别人，能带领别人完成计划和目标，他就是领导。
相反，有些人明明坐在领导职位上，却没有影响力，这是为什么？什么是影响力？
实际上，影响力由权力和魅力组成。
通常来说，这5种权力可以直接产生影响力：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权。
法定权，就是组织和制度规定你有的权力，比如公司规定一个经理有随意开除人的权力。
奖赏权，就是有给别人奖励的权力，奖励谁，奖励多少，都由你来决定。
惩罚权，最常见的是老师惩罚学生，学生违反纪律，老师就可以惩罚学生抄作业、拖地板。
专家权和统治权，原著中讲得不太好，难以理解而且意义不大，可以忽略。
至于说魅力，魅力是一个人的气场和气质，包括外貌、类似性、好感回报、知识、能力。
外貌，也就是职场形象，有一本书叫《你的形象价值百万》，意思是说干净整洁、大方得体的形象更容易获得好感。
类似性，就是让别人觉得你是自己人，你和他们是同一类人，你们有类似的背景和困境，你是他们的一员，这样你自然就有魅力，所以说领导不能自认为高人一等。
好感回报，就是领导愿意付出，愿意支持和肯定别人，别人自然就会愿意追随你、报答你，你就有了魅力。
知识，比如科学家、老师和学者，因为有知识有文化，知道很多方法和道理，自然能获得别人信任，魅力也就因此产生。
能力，尤其是解决问题的能力、能把事情做好的能力，最能获得群体认同。做领导不是要一个人解决所有问题（实际上也做不到），而是应该把问题交给合适的人去解决，这样才有魅力和影响力。
做好领导的关键能力1：复杂问题简单化。
书中提到：“做总裁和做教授有区别，教授就是把一句话变成八句话说，把简单问题复杂化；做总裁则刚好相反，就是八句话变成一句话去说，复杂问题简单化”。
事实上，做教授需要深入分析问题，需要探索事物背后的逻辑和规律，需要抓住一个细节拼命展开，所以很复杂。
但是作为领导，需要的是带好团队，做出好成绩，需要命令简单，指令明确，可以马上动手执行，所以需要把复杂问题简单化。
书中以时代伟人邓小平作为例子，在当时复杂的社会背景下，邓小平提出了一个“改革开放”的概念，提出了“实践是检验真理的唯一标准”的概念，把复杂问题简单化，解决掉那个时代所有的迷茫、怀疑和焦虑。
后来的香港澳门回归问题，邓小平仍然用“一国两制”这个简单的概念来解决了问题。
做好领导的关键能力2：充分了解下属，对不同的人给予不同的支持。
做领导的一定要充分了解自己的下属，知道他们每个人都有什么需求和困难，都有什么优点和缺点，都有什么能力和缺陷。
让合适的人去做合适的事情，针对每个人的情况提供支持和支持，帮助每个人获得成长和进步，取得结果和成绩，这才是好领导。
比如说，对于那些热爱公司并且能力很强的，也就是“有心有力”的员工，领导就应该给他们设置合理的目标，给予更多的资源和信任，让他们放开手去做，结果通常都不会差。
比如说，对于那些热爱公司但是能力不足的，也就是“有心无力”的员工，领导就应该带着他们做业务，参与到他们的具体工作当中，手把手给出指导和建议。
比如说，对于那些不爱公司但是能力很强的，也就是“无心有力”的员工，领导就要提升他们对于公司的认同感，强调企业的理念和战略，说明公司对于社会有什么价值，产品对于客户有什么帮助。
比如说，对于那些不爱公司并且能力不足的，也就是“无心无力”的员工，领导就要像家长一样，安排好每一个细节，强调企业文化的同时，传授、帮助、带领他们做好业务，也就是俗话说的“传帮带结合”。
所以，不管是什么样的员工，最后的工作结果都和领导的能力有关。
即使是无心无力的员工，如果引导得当，还是能创造价值和业绩。
没有不行的员工，只有不行的领导。
做好领导的关键能力，其实还有合理授权和向上管理。这里的文字篇幅有限，就不再继续展开了，更多内容可阅读原著。
03 什么是激励？
激励就是激发员工的热情，对员工施加外部刺激，调动员工积极性。
有些激励措施的成本低，但是效果好，就应该善于利用。
比如说，鼓掌。鼓掌不需要花什么钱，但是能给听者巨大的肯定和感动。
需要注意的是，鼓掌的时间要稍微长一点，最好是说鼓掌的次数超过9次。甚至有必要时还要站起来花更长的时间鼓掌，这样的行为才是明确的、清晰的，才能让听者感受到真诚。
比如说，赞美。上司给下属的赞美，尤其是当众的表扬，激励效果非常明显。
甚至有些领导专门写感谢信，召开会议赞美下属，这样做会让下属终身感激。虽然说这招不能滥用，但是领导也不能吝啬于赞美，其实也不需要多大的成绩，哪怕员工扫地很干净，也可以给一句口头上的赞美。
比如说，鲜花。鲜花其实和奖状、奖杯、奖牌差不多，不花什么钱，但是却有很强的象征意义，而且也能让其他人看得见。
我们看看小学生获得奖状时，全家人欢天喜地的表现。以及奥运会冠军获得金牌时，热泪盈眶、激动万分的表情，就知道这一招的威力绝对不小。
有的同学说，金钱激励是最有效、最重要的激励措施。
对此我表示100%的完全赞同，因为领导愿意发工资、给奖金，就是对于员工最大的尊重，就是对于人才最大的肯定。
关于金钱激励这一点，我不想在此过多的讨论。在这里是想谈一谈“满足员工需求”这个话题。
按照书中的说法，员工来公司上班，主要是有三种需求：生存需求、人际交往需求和成长需求。
很多老板看到公司人员很稳定，大家都努力工作，基本没有人离职，就开始暗中窃喜。
实际情况是，有些员工的生存需求和人际交往需求得到了满足，就不再想着成长需求的事情。
换句话说，这些员工在不思进取、浑水摸鱼。
他们不想着做好工作创造业绩，不想着锻炼能力培养素质，不求什么个人发展进步，只想着混吃等死，只想着不出错误能按时领工资。
确实有人是知足常乐的，他们不求建功立业，只求稳定平安；他们不求丰功伟绩，只求不出差错。
这种情况，对于公司的伤害其实是挺大的，这么多浑水摸鱼的人，不仅降低生产效率，而且会败坏氛围。
大家都不思进取，集体氛围比较低迷，追求上进的优秀员工就会离开，差劲的员工留了下来，这就是劣币驱逐良币。
所以说，领导不应该去一味地满足需求，而是要引导需求。
换句话说，领导要想尽办法激发员工的成就欲望，让员工有成功的冲动，让员工有梦想、有激情。
华为创始人任正非说过一句话：“我希望我的员工能够对钱产生饥饿感，希望你们每看到一分钱都会说：‘这是我的’”。
任正非还说过：“华为之所以不断壮大，就是为了挣到更多的钱。”。
至于说如何激发员工的成就欲望，这又是另外一个复杂的话题了，有机会再探讨。
04 什么是决策？
决策就是做出选择和判断，决策是领导的日常工作。
很多人在做决策的时候，容易犯的一个错误就是纠结决策的正确与否。
事实上，判断一个决策合理与否，不是看它是否正确，而是要看这个决策能不能找到人来做，能不能做好。
为什么很多决策不能落地？不能落实到每一个人的头上？即使落地了，效果也不好，为什么？
书中有这样一张图片，看起来简单，却揭露了决策不能落实的原因。
重大决策的正规流程（图片来源于原著）
从步骤1（识别问题）到步骤6（选择方案），就是一个决策的过程，但是一个决策被做出来是没有用的，关键还是要有人来执行方案。
问题就出在这里，很多公司常常是做决策的是一帮人，执行决策的却是另一帮人。
执行决策的人，不知道问题出现在哪，做这些事情的目的是什么，不知道这个决策是怎么做出来的。
结果往往是花了很长时间去理解消化这个决策，在执行方案的过程中也容易出问题。
一旦出现问题就会怀疑决策的合理性，从而要求更换决策或者换人，前面做的一切全都白费。
所以，在做出重大集体决策之时，必须要求执行方案的人也参与进来，参与决策制定的全部过程。
很多人在做决策时容易犯的另一个错误，就是喜欢一个人独自决策，然后让集体来承担责任。
事实上，正确的决策方式应该是“集体决策，个人负责”。
集体决策的优点，就是可以集思广益，发挥集体的智慧，俗话说“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”。
集体决策是大家互相讨论、碰撞、迁就，最终才形成的方案，风险比较小，可行性高。
个人负责就是说每个人都要明确自己的责任，不能含糊不清。
因为如果是由集体来承担责任，那就相当于没有责任，所谓“法不责众”，就是这个意思。
每个人都有明确的责任，就是管理当中至关重要的一件事情。
组织为什么存在？就是为了达成目标，就是为了产生绩效，有责任才有绩效。
只有每个人都清楚自己的责任，都知道自己应该干什么，才能有一个努力的方向，才能保证良好的工作质量，才能控制风险和成本，才能保证做出成果和绩效。
如果做出有效的集体决策？
第一，参与集体决策的人不能太多，5到8名最好，人太多就很难达成共识。
第二，参与决策的人，每一个都要态度端正，认真负责，明确地表示自己的观点和态度。
第三，参与决策的人，背景应该尽量多元化，年龄、专业等背景最好不一致，方便多角度制度方案。
第四，参与决策的人，每个人都能充分表达意见，要畅所欲言，不允许被批评、打断、反对、攻击。
第五，参与决策的人，每一个都要承担明确的责任，尽全力做好自己该做的事情，不能推卸责任。
05 什么是计划？
计划就是行动之前确定的方案，通常包含做事情的目标和方法，做计划也是领导的日常工作。
一个正规的、完整的计划，通常要回答这几个问题：做什么（What to do it）？为什么做（Why to do it）？何时做（When to do it）？哪里做（Where to do it）？谁来做（Who to do it）？怎么做（How to do it）？也就是5W1H。
计划是所有管理活动的基础，必须先有计划，然后才能有其他的流程管理、绩效管理、人员管理等模块。
一个合理的计划，应该是让每个人都知道公司准备做什么，要达成什么目标，时间上有什么要求，谁在哪里做什么事情。
在制定计划这件事情上，领导最容易犯的错误，就是把计划等同于“目标分解”。
很多领导的目标意识很强，非常喜欢每一天都分解目标，每个月都检查目标进度，每个季度都分析目标没有达成的原因。
表面上看起来，这些领导的管理能力很强，商业思维很好，但是为什么他们制定的目标总是完不成？
因为这些领导虽然把目标分解得很细，但是他们没有考虑到这些目标要怎么实现。
他们没有考虑到实现这些目标需要多少人力，需要多少时间，需要用什么样的方法。
他们没有制定出合理的、具体的措施，来保证目标的实现。
换句话说，他们不懂目标管理。
正确的目标管理是怎么样的？我们来看看下面这张图片。
目标管理示意图（图片来源于原著）
目标确实是自上而下层层展开，先制定一个总目标，再分解成部门目标，最后分解成个人目标。
但是，更加重要、更加关键的一点是，目标要自下而上层层保证。
换句话说，每个人都要非常清楚自己完成目标的理由、时间、地点和方法。
每个班组、每个部门也要非常清楚自己完成目标的理由、时间、地点、人物和方法。
这些才是目标管理应该有的样子，这样才能做好一个计划，这才是领导，这才是管理。
06 什么是控制？
管理的四项基本职能：计划，组织，领导，控制。
计划职能就是预先谋划，组织职能就是规定分工和结构，领导职能就是指挥协调，控制职能就是检查纠正。
简单来说，有了计划不能马上就出结果，必须有一个监督纠正的过程，这个过程就是控制。
控制职能示意图（图片来源于原著）
比如说，一家保险公司在今年的销售计划是1000万营业额，假设有100个销售员，那么每个销售员的目标就是10万每年，每个季度是2.5万，每个月是6250元。
制定了明确的标准之后，销售经理每个月都会查看《销售数据情况表》。如果发现偏差，比如员工只卖出了3000元的保险，经理就必须分析原因，提供指导和帮助，召开会议讨论。
如果发现人手不足，业绩压力太大，那就招人；如果发现是销售员能力不足，那就换人；如果发现销售员的热情都很低迷，那就组织团建活动。
总之是要有这样一个监督纠正的过程，这就是控制。
想要做好控制，这些细节是需要注意的：
第一、必须有清晰明确的、可以量化的标准，比如上文提到的销售员每个月的目标是卖出6250元的保险。
第二、全程控制，控制职能要贯穿到整个经营过程，不能半途而废。
第三、设定合适的标准，比如在制定标准时，让销售员也参与决策，确保公平合理。
第四、对于细微的失误，不要反应过度。比如销售员这个月只卖出了5000块钱保险，和目标差距不大，让他下个月继续努力就行。
07 总结与评价
什么是组织？
组织就是为了达成某个目标而组成的集体。
什么是领导？领导就是有影响力的人。
什么是激励？激励就是激发热情、鼓励进步。
什么是决策？决策就是做出合理的选择判断。
什么是计划？计划就是预算谋划。
什么是控制？控制就是检查纠正。
除了上述这些内容，书中还要一个特别有趣的观点：管理并不是“管人”，而是“管事”。
比如说提升服务质量这件事情，很多公司花了很大精力给员工做了培训，给员工灌输企业文化，建立了完善的服务体系，到最后发现这样做的效果不太明显，这是为什么？
因为他们把管理的重点放在了“人”身上，实行了“人治”，过分关注员工的思想和态度。企图通过管理人、控制人的方式把业务做好。
问题是，他们并没有明确的告诉员工应该做什么事情，做事情的标准是什么，以及如何做好这件事情，这才是问题所在。
在这个问题上，海尔集团就做得比较好，海尔的服务被公众认可，被称之为“星级服务”。
海尔集团是卖家用电器，比如洗衣机、冰箱、空调之类的。客户买了家电之后，海尔还会帮客户上门安装，并且还提供售后维修的服务。
在海尔集团出品的《海尔星级服务手册》中有明确规定，员工必须按照“五个一”的标准去上门服务。
五个一，具体指的是：“一张服务名片、一副鞋套、一块垫布、一块抹布、一站式产品通检服务“。
意思就是说，员工一进到客户家门，就要主动递上一张名片介绍自己。
然后套上一副鞋套以免弄脏客户家里的地板，带上一块垫布来保护客户的电器和地板，带上一块抹布来清理卫生。
对于客户家里所有的海尔家电都提供免费的一站式检查维修服务，定期给客户拨打回访电话。
所以说，管理是“管事”，而不是“管人”。
实际上，人是无法被管理的，每个人都希望得到尊重，而不是被控制。
管理者更应该做的事情，就是把事情管理好，规定好做事情的标准、方法和步骤，这才是管理。
上面这些，就是《管理的常识》这本书中，我认为的最有价值的内容。
最后来评价一下这本书的优缺点。
这本书的优点在于逻辑严谨、内容丰富、体系完善。
不仅囊括了管理学的基本概念和理论，有些而且给出了具体怎么做的方法。
对于没有接触过管理、对于管理没有概念、对于管理的理解太过狭窄、被基础管理问题所困扰的同学来说，这本书无疑是指路明灯。
这本书的缺点在于缺少案例和故事。
书中的概念比较抽象，比如说计划、职能、绩效、控制，等等。这些都不是实实在在的东西，而是被人类创造出来的概念，有点虚无缥缈的感觉，对于一般人来说比较难理解。
面对这种情况，一般来说应该多用案例和故事来说明概念，应该多用比喻、拟人的手法来帮助读者做阅读理解。
对于作者来说，“资源、绩效、控制”这样的词语是再正常不过的东西，就是空气和水一样。但是读者可能会花30分钟的时间才能理解什么是资源和控制。这就存在有一个认知壁垒，有一个知识差距。
一个作者，是有责任打破这种认知壁垒的，但是本书作者陈春花显然没有这样做，而是直接就丢了一些类似于“资源、绩效、统筹、责任”之类的管理学专业术语，加大了阅读难度，破坏了读者的阅读体验。
这也很符合一个大学教授的风格，而不是一位知心好友。
当然我们不能对于作者太过苛刻，也不必纠结这些写作风格的问题，这并不是重点。
重点是我们能理解书中的知识，能开阔眼界，能活学活用，能帮助自己，也帮助别人。
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作者简介：逍遥耀，喜欢阅读，更喜欢思考和行动的实战派。爱逛知乎、微博、B站、豆瓣等有趣平台。我是谁不重要，重要的是我能给你帮助和启发。个人公众号“逍遥耀”（ID：xyystory），欢迎关注。