供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 刘宝红 著
ISBN：978-7-111-53469-3
目录
引言 高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办 1
小贴士1 从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家 1
小贴士2 供应链包括计划和三大执行职能 3
第一篇 前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本 4
小贴士3 产品复杂度的三个层次 4
小贴士4 产品开发不能指望“多子多福” 5
小贴士5 为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势 5
小贴士6 为什么硅谷的中餐馆大都难长久 6
小贴士7 戴尔是如何控制产品复杂度的 7
小贴士8 流程不能当饭吃 9
小贴士9 名义上是小组，其实是委员会 10
小贴士10 组织的服务功能和监督功能 11
小贴士11 公司大了，唯闲人难养 11
小贴士12 为什么精兵容易简政难 12
小贴士13 供应链降本的三个台阶，也是逐步降低复杂度的过程 12
第二篇 后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路 15
小贴士14 重资产就如头顶磨盘——吃力不讨好，能人全都死在能耐上。 15
小贴士15 重资产往往跟现金短缺结伴而行 16
小贴士16 管理权限划分不当，供应商成为“公共草地” 18
小贴士17 最低价中标是采购能力不足的表现 20
小贴士18 公司越大，就越经不起折腾 21
小贴士19 公司大了，滴滴打车就不是解决方案 22
小贴士20 轻资产战略转型中的供应商开发 22
小贴士21 异常充分的竞争与劣币驱逐良币 23
小贴士22 究竟多少个供应商才算充分竞争 23
第三篇 中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应 24
小贴士23 为什么要审批 24
小贴士24 “计划”是个多义词 25
小贴士25 订单驱动并不能取代需求计划 25
小贴士26 为什么销售不对库存负责 27
小贴士27 相关需求的计划 27
小贴士28 劳心者不得劳力，劳力者不得劳心 29
小贴士29 相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 30
小贴士30 公司大了，供应链计划不能再是兼职工作 30
小贴士31 计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所 31
小贴士32 怎样管理需求 32
小贴士33 库存主要是一个计划指标 34
小贴士34 管理供应链的“效率边界” 34
小贴士35 指标管理要避免“孔雀效应” 35
引言 高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办
1. 我们最反对的那种人，也是我们容易变成的那种人。中国企业快速发展30年后，其实规模已经不是问题。我们历来都笑话竞争对手，那些巨无霸的跨国公司的低效也正因为如此，我们才能在竞争中节节取胜。现在却我们变成了我们曾经的竞争对手。
2. 创业与守成对能力的要求不同：创业需要企业家精神，众多的企业家善于抓住机会，敢于冒险并投入资源，才造就了这千年一遇的经济高速发展；守成需要提高管理水平，建立合适的系统、流程，制定相应的规章制度，让企业更加平稳、高效地运作。供应链管理就是这个范畴。
1) 企业为了开拓市场，陷入“响应陷阱”，满足更多种类的客户需求，这是典型的创业做法。其结果是以牺牲规模效益为代价，导致批量越来越小，成本做不低，速度做不快。
2) 很多企业习惯性地处于被动救火状态，这也是创业精神的延续——创业精神的特点是行动偏见。但公司规模到了一定程度，企业臃肿不堪，流程缓慢；没有计划性，几万人一起“摸着石头过河”，则成了闹剧、悲剧。
3) 库存、产能的有效利用率低；再加上重资产运作，这都是资产回报率低、企业盈利率低的根本原因。
3. 究竟怎样才能把供应链管好？只有真正理解具体企业的特定环境，理解它们的能力限制，结合下面三个方面，才有可能为它们开出合适的“药方”，帮助它们解决具体问题。
1) 前端防杂，通过控制需求的复杂度来增加供应链的规模效益；
2) 后端减重，通过选好、管好专业供应商，取代竖向集成，走轻资产之路来提高投资回报率；
3) 中间治乱，通过改善计划来降低库存，提高库存周转率。
4. 企业的两种“响应陷阱”：响应速度快，响应成本高，利润低。响应速度慢，响应成本低，但收入低，市场份额低。
5. “增长陷阱”，人不能永远长个儿，企业也不能一直增长。发展到一定地步，规模变大了，市场日趋饱和，营收的边际增长效益递减，成本增长超过营收增长，利润率持续下降，企业就面临高成本下的低增长，甚至不增长，以及随之而来的盈利挑战。
小贴士1 从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家
1. 国内生产的低成本是个误区：
1) 首先，不能把低成本等同于成本控制做得好。
从可比性的角度讲，成本取决于消耗掉多少人工时，用掉多少材料，消耗掉多少能源和设备。同样的产品，我们能比北美、日本的企业少用材料吗？
我们的“低成本”是人工费率低、货币汇率偏低的结果。目前这两者都在向不利于本土企业的方向发展。人工红利、汇率差价就如供应链里的高库存，掩盖了问题的实质，企业也就失去了通过不断提高生产效率，改善系统和流程来改进的机会。
飞速发展中，很多企业管理粗放，系统、流程不足，没法有效支持业务的成长。多雇几个小姑娘式的解决方案就是“打补丁”，虽说相对成本较低，绝对成本却更高了。公司越来越大，补丁越打越多，组织、流程也就越来越复杂，最终无法承受，重则轰然倒地，轻则陷入“增长陷阱”，盈利式微或者亏本，甚至走上不归路。
2) 其次，控制成本也不能等同于不花钱。对于很多本土企业来说，控制成本不在于技巧，而在于决心。成本压力下，各种开支一刀切，连有些该花的钱都不花了，比如建立信息系统和员工培训。员工工资低，经验有限，有些高层次的事，如战略供应商的管理，根本做不来，供应商的价格、交期、质量问题多多，注定成本做不下来，速度做不上去。
2. 这二三十年来，我们的增长总体上是高成本下的高增长，很多问题被高增长的光环所掩盖，相对更容易；而成熟经济体呢，基本上是低成本下的低增长，稍不注意，成本就会吃掉唯一的盈利，相对更困难。
1) “高增长、高成本”的最理想出路是“高增长、低成本”，次理想出路是“低增长、低成本”，最差的出路就是“高成本、低增长”的“增长陷阱”。
2) “增长陷阱”之普遍，像2008年以来的钢铁、煤炭、水泥、电解铝、光伏、风电、海运、造船等行业，都是整个行业陷入“增长陷阱”，近10年过去了，还是不见好转。
3. 成本刚性太大，没法随营收成比例降低，这是高成本、高增长转变为高成本、低增长时的必然结果。以振华重工的年报信息为例，
1) 2005~2007年，营收和成本基本同比例增长。相应地，净利润率也维持在10%左右，这是一个相当健康的水平。2008年的金融危机是个分水岭，当年营收是2005年的227%，但成本则是2005年的237%。在随后的几年里，这一差值逐年扩大，一步步蚕食掉了所有的利润，直到2010年以来的连续亏损（2011年的短暂盈利来自处理部分优良资产，不能算作是主营业务的盈利）。
2) 增加的成本中，相当部分是固定资产折旧。人工和物料属变动成本，能够随营业额的变动成比例变动；而固定资产属于固定成本，一旦投入，不管有没有产出，都得折旧，这就增加了成本的刚性。这是固定投资增速高于营业增速的结果，也反映了在重资产运作下，投资回报率递减，是很多陷入“增长陷阱”企业的共性。
4. 脱离“增长陷阱”，重建竞争优势得从企业运营的三大核心职能上找答案。这三大职能互为犄角，构成企业运营的铁三角，和别的支持职能协调运作，提高经营利润率和资本周转率，为股东盈利，这是企业的第一要务，也是企业存在的根本原因。
1) 开发个好产品（研发以及更广义的产品管理），在设计上取得产品差异化优势 ；
2) 卖个好价钱（营销以及更广义的需求管理），以取得更大的市场份额；
3) 以合适的成本和速度生产出来（生产以及更广义的供应链管理），在运营上取得成本差异化优势。
5. 从三大核心职能上找出路，貌似都走得通，其实未必。
1) 产品的差异化
在一个渐趋饱和与成熟的市场，产品会不可避免地同质化，成了大众商品，延续性设计创新的边际贡献不高，而且很容易被竞争对手模仿。消费者对新增功能敏感度大为降低。通过研发脱离“增长陷阱”，就是开发出杀手级的产品，制造和转移需求。比如微信之于通信产业，支付宝之于银行。
对于大公司来说，这可遇不可求。大公司创新能力弱，杀手级的产品不但很少，而且一旦出现，往往是来自那些外来的搅局者，让现有的主要公司统统出局。
即使是杀手级产品，也难逃被模仿和弯道超越的命运。一旦杀手级产品变成大众商品，这些企业就注定成了历史。连续推出杀手级产品的公司，估计比连续被雷电击中的人还少。比如苹果。
以量而不是以创新取胜的市场下，平庸产品多，产品的复杂度越高，规模效益就越低，单位成本就越高，结果让公司在“增长陷阱”中陷得更深，就如十多年前的摩托罗拉急于赶超，无序开发出众多产品，让公司的成本压力更大，不过是苟延残喘罢了。
在高速增长结束后，一方面要继续开发新产品，但要力求“精品”，兼顾客户需求、产品设计和供应链。另一方面是梳理已有产品，降低产品的复杂度，设计要上升到产品管理，改变有产品设计，没产品管理的现状，解决产品推出无序、产品线庞杂、产品互相蚕食给消费者造成诸多混乱等诸多问题，从而降低由产品复杂度带来的组织和流程的复杂度，把成本做下来。
2) 营销
在市场日趋饱和的情况下，尤其是公司的市场份额已经挺高时，要进一步增加营业额，销售能采取的手段主要有两种：要么打价格战，冒牺牲盈利的风险；要么进入小众市场，冒营收有限但成本更高的风险。两者都只能让公司在“增长陷阱”里陷得更深。
市场份额之争，两败俱伤的例子比比皆是，即使赢了也经常是“杀敌一万，自损八千”，导致行业的盈利水平整体下降。
如果在售价上能取得相应回报，小众市场是很好的业务，否则企业会很快陷入进退失据的处境。因为小众市场的批量小、规模效益低、单位成本高，现在要满足更小的量、更复杂的配置、更独特的要求，供应链的灵活度和应变能力就倍受考验，成本压力很大。项目如果不能有效提升利润率，就是“鸡肋”，甚至导致更大的成本问题。
3) 供应链管理
“增长陷阱”是个营收增长问题，实际上却是个成本控制问题，即在营收增长放缓时，企业的成本没法成比例降低。经济低迷期，你没法很快推出更好的产品，销售的价格战只能让企业更难生存，只有成本控制才能给你出路。
供应链是成本控制的重头戏。雇的人最多：生产、仓储、物流、客服和行政支持等是公司人数最多的部门；花的钱最多：70%甚至更高的产品成本来自供应商，是通过采购花出去的；固定资产也最多：生产、仓储、配送设施。
小贴士2 供应链包括计划和三大执行职能
1. 供应链以计划为引擎，以采购、生产和物流为执行职能，在主导企业如此，从供应商的供应商到客户的客户也是如此，环环相扣，逐级相连。
1) 执行职能：采购把东西买进来，生产运营 来加工增值，物流配送 给客户。
2) 计划职能：采购遵从计划的指令，买什么，买多少，什么时候买；生产遵从计划的指令，加工什么，加工多少，什么时候加工；物流按照计划的安排，配送什么，配送多少，什么时候配送。
3) 供应链贯穿了企业增值的整个过程。它有两个主要的内部客户：产品管理（设计）和需求管理（营销）。一方面，供应链支持产品管理，开发出好产品；另一方面，供应链支持需求管理，卖个好价钱。
2. 要控制供应链成本，则需要研究成本是从哪里来的，以便制定相应的对策。
1) 第一，对于大公司来说，复杂度是成本的驱动器，营销和设计需要控制产品的复杂度，从而降低组织和流程的复杂度。从能力上讲，企业要改变有设计但没有产品管理，有销售但没有客户管理的局面。供应链有很多支持任务，特别是在产品的设计优化上。
2) 第二，重资产运作的成本高昂，投资回报率低，这是重资产驱动的成本，解决方案是借助市场获取资源，而不是一味地竖向集成。从能力上讲，企业要改变有采购但没有供应商管理的局面，确保企业能从市场有效获取更低成本的资源。在这里，供应链职能扮演主角身份。
3) 第三，销售与运营协调不到位，造成高库存，这需要改善供应链计划，有效对接前端的销售和后端的运营，把库存降下来。从能力上讲，企业要改变强于执行而弱于计划的现状，认识到库存和诸多供应链绩效问题一样，表面上是没做到（执行），实际上是没想到（计划）。这主要是供应链与营销之间的协作，供应链处于主导地位。
3. 针对上述三个成本根源，本书分三个部分，逐章阐述。这本书像是个药典，介绍各种主要的“药材”，供企业按照自己的实际情况，组合不同的剂量。作者熟悉众多行业的好实践，读者熟悉自己公司的产品、系统和流程，两相结合，杂交优势，才能产生最优效果。
1) 前端防杂：加强产品管理和标准化设计，降低复杂度决定的成本。看上去产品的复杂度控制是设计的责任，其实在很多情况下，产品设计没有能力独立控制产品的复杂度。我们需要营销来标准化需求，需要供应链来帮助优化设计，营销和供应链是设计的左臂右膀。
2) 后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路。与重资产相对的是轻资产，即通过市场来获取资源。设计是前端，生产是后端。越来越多的增值活动由供应商完成。供应商的表现很大程度上决定了公司的绩效。供应链管理成为企业的战略职能。从供应商管理的组织、流程和系统着手，确保在战略寻源阶段找到合适的供应商，在量产阶段维持高水平绩效，建立轻资产、高灵活度的供应链，并有效管控供应链风险，全面控制供应链成本。
3) 中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求和供应。计划是投资回报率最高的领域之一。平衡需求和供给，降低库存，提高供应链的反应速度和灵活性，是个端对端的流程，计划是这个流程的引擎，包括需求计划、库存计划、生产计划和采购计划等多个领域。
第一篇 前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本
小贴士3 产品复杂度的三个层次
1. 从汉王和苹果说产品的复杂度
1) 苹果计算机产品开发的“十字架：在产品领域，乔布斯砍掉了70%以上的硬件和软件产品，解雇了3000多名员工。这是个非常痛苦的过程，但确保苹果集中精力，只开发为数不多的优秀产品，而不是众多的二流产品。乔布斯画了一个有名的十字架，横轴是消费能力（大众消费者、高端用户），纵轴是移动性（台式机、便携机），要求每个象限只能填充一个计算机。截至2015年，苹果基本上是背着这个十字架开发产品，没有一长串的产品清单。简单的产品线成为苹果简约风格的一部分，也是其精品战略的核心，为供应链的规模效益奠定了基础。
2) 身为当年IPO的股王，汉王身处困境，表面上是因为苹果的iPad和智能手机的冲击，深层次也是因为深陷自己制造的复杂度，陷入了“增长陷阱”，连年亏本。产品型号太多不但增加了客户的决策难度，也增加了销售、生产、供应和售后服务链条上每个环节的难度，降低了运营效率的同时增加了单位成本。电子产品跌价这么快，仅显示屏等库存折旧就是一笔大费用，尤其是产品同质化的情况下。成本压力大增时，是摆在每一个公司面前的一道坎。过去了，可保几年平安；过不去的，折戟沙场，成为历史。
2. 尽可能地简化、简化、再简化：简化降低了消费者获得产品信息的难度，简化降低了他们验证信息的难度，并让他们很容易地权衡对比，做出最终购买的决定。
3. 复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的，有其产生的理性原因，所以很难识别和管理：
1) 差异化战略首当其冲。把差异化与复杂度等同，其实是一大误区。
2) 市场日趋饱和，要维持高速发展，就不得不向全国和全球扩张，进入小众市场。SKU的数量激增，导致供应链复杂度大增，运营成本居高不下，规模效益递减。
3) 很多企业现金充裕，容易形成行行都进入，行行都不精的局面。跨界之风甚嚣尘上。在市场尚未成熟和饱和时，不同行业在资产投资回报率上会有所不同。但是，一旦经济发展到一定阶段，黄金增长期过了，聚焦主业才是正道。
4) 没有约束的创新，不仅包括设计人员的创新，也包括营销人员整出的新点子。如果发生在落后竞争对手而急于赶超时，往往就意味着灾难。
5) 总之，以复杂产品对复杂需求的根本原因还是能力不足：越是有能力的公司，越是走精品路线，就如苹果；越是没能力的公司，越容易走“多子多福”的路线，开发出一堆的二流产品，希望中间有一个成为精品。
4. 产品的复杂度有三个层次，不同复杂度的责任人也有所不同，却都离不开营销的需求输入：
1) 产品线，指一群相关的产品，这类产品可能功能相似，销售给同一顾客群，经过相同的销售途径，或者在同一价格范围内。产品线决策主要来自公司的高层管理。
2) 产品型号，是针对特定产品的细分，比如颜色，型号等。产品型号更多地由产品管理决定，
3) 零部件，是特定产品、特定型号的组成，比如标准件还是定制件，老零部件还是新的零部件等，零部件主要归产品设计负责。
5. 产品管理是按照管理对象划分的，与客户管理、供应商管理等平行，它围绕产品，制定产品战略，负责产品开发、导入、量产和下市等整个生命周期；产品设计是按照职能划分的，它与营销、供应链等其他职能一道，支持和实现产品管理的目标。
小贴士4 产品开发不能指望“多子多福”
1. 市场竞争，很少是以多胜少，向来是赢者通吃。比如在2011年，苹果的iPhone就那么几种型号，只占全球市场份额的8.8%，却攫取了全球手机市场利润的73%。剩下的27%中，至少几百种机型，大部分都在赔本赚吆喝。
2. 复杂度是个“双头怪”，高层管理和执行层面都在制造复杂度，人人有份。
1) 战略层面：高层管理做产品线层次的决策，决定产品的种类、型号，往往造成大量复杂度高、销量低的产品；
2) 执行层面，工程师做细节层次的决策，影响设计的标准化、零件的重复应用，以及零部件是否可以延迟，造成过多的非标件和太复杂的子模块等。
3. 复杂度的控制的两个原则：
1) 原则一：主要得依赖各职能的自我约束。而自我约束要靠合理的绩效考核。复杂度大增的背后，往往是不合理的绩效考核在作祟。比如设计人员的考核标准是出图的数量，采购以导入新供应商的数量来考核，销售以新客户的数量来考核，总部对过程（系统、流程）负责，事业部对结果负责，单一地实施这些KPI都是有很大的副作用，不利于协调管理的。
2) 原则二：复杂度控制得以预防为主。这是“收口子”，即以有限的选择对付无限的需求。
小贴士5 为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势
1. 复杂度有好坏之分，主要是管理问题：在好的复杂度上盈利，在坏的复杂度上降本。
1) 客户愿意付钱的复杂度是好的，这种高复杂度是竞争优势，也提高了进入门槛，要保留。比如飞机制造就无法山寨。
高复杂度是小批量、多品种行业的共性。它们的优势表面上看是技术，其实是对复杂供应链的管控，以及对各种资源的整合能力。单纯的高科技很难维持竞争优势，高科技加上复杂的供应链才有持久的竞争优势。
美国领先的小批量行业不一定是技术密集，但一定是管理密集，对整个供应链的整合与管控能力。
2) 客户不愿付钱的复杂度是坏的，这种高复杂度提高了成本，是竞争劣势，要消除。
对于产品同质化严重的大众商品，过高的复杂度使得产品的成本居高不下，但市场竞争又让价格上不去，公司的盈利空间就会一再被挤压。不管是断货成本还是积压成本都很高，成了供应链的噩梦。
传统的会计反映不出来复杂度问题。
在传统会计里，产品的直接成本是材料和人工的成本，间接成本、管理费用等都按一定比例平摊，而比例与产品的品种和批量没有关系。
传统的会计系统还误导决策。对小批量的单子，在系统里却显示更高的毛利，从某种程度上鼓励销售接小批量的单子，但一单的毛利远不足以抵消小批量带来的成本。会计系统不能将产品的单位成本与批量无关，（这也是很多公司的共同问题），只会接单越多，亏得越多，还未必能发现问题所在。
2. 从经济学的角度来看，单位成本由两个因素驱动：批量和品种。最简单的莫过于只生产一种产品，该产品只有一个零件，后端只跟着一个供应商，前端只有一个客户。这样从成本的角度来说最低，但这样的公司不存在。每个企业都得在批量和品种上不断平衡。
1) 批量越大，单位成本越低；批量翻倍，单位成本下降15%~25%。
2) 品种越多，单位成本越高。品种翻倍，单位成本上升20%~35%。
小贴士6 为什么硅谷的中餐馆大都难长久
1. 成本由复杂度决定，价格由市场决定。
1) 产品的复杂度会带来组织和流程的复杂度。组织和流程越复杂，速度就越做不上去，成本就越做不下来。
产品复杂度: 品种杂,同一产品的型号众多，非标件众多，零件共用比例低,物料品类太多，而且批量小，采购成本就难控制；
组织复杂度：公司内部各部门关系复杂，效率低下，分工不明确，出现问题后互相责任推诿；研发项目计划实施中人为干预过度，工作推动难度大；同时推进过多项目，精力不够，缺少聚焦；
流程复杂度：销售预测准确度就低；生产线频繁换线，产能规划也就困难重重，采购和销售不能有效对接，缺少供管信息系统，出现问题没有章法可依。信息不准确，就用更多的审批来解决，流程的效率就更低。
2) 你不能只怪客户的多样化需求，没有一个客户要求设计那么多种螺丝钉。要对付复杂度，得双管齐下：
一方面要采取技术手段（能力问题），供应链作为产品设计的“局外人”，解决方案还得从设计上找，通过导入基本的通用化、模块化和标准化来解决“能不能够”的问题。
一方面要采取管理手段（意愿问题），通过绩效考核来解决“愿不愿意”的问题。如同企业里的任何系统性问题，复杂度的后面总会看到绩效考核的影子。设计人员的一大考核指标是出图数量。这就难怪零部件的重复利用率低。
2. 从深层次讲，这里的关键是认识到“收口子”的重要性，愿意以有限的选择对付无限的需求。
1) 受困于供应和客户的种种限制，关键零部件的优化往往非常有限。企业真正能做的，往往是看上去次要、低值、技术含量低的零部件。而这些往往又入不了设计的法眼。结果想优化的没有能力优化（比如关键零部件），有能力优化的又没有意愿优化（比如低值非关键件），剩下的就只有谈判降价，把问题推到合作伙伴那里，在谈判降价的单行道上一路走到天黑。
2) 把产品的复杂度往客户头上推，其实也是因为没有意识到，或者不愿正视客户的需求管理。极端的企业，就是客户要什么就给什么。但有时候客户想要的并不等同于真正需要的。作为营销，接订单重要，更重要的是管理客户需求，要做的就是发挥我们的聪明才智，以及对产品的丰富知识和经验，来影响客户的需求，把需求端的口子收起来。
3. 特别是那些快速成长起来的企业。规模大了，心态却是小企业的心态。企业小的时候，每个客户都重要，每个订单也是；但规模大了，复杂度的影响更大，如果对每一个客户的每一单生意一视同仁，势必得不偿失。
小贴士7 戴尔是如何控制产品复杂度的
1. 管理需求不是简单的对客户说不，而是给客户更好的选择。
1) 第一种是价格差异化。这里的逻辑是如果能卖成钱的话，复杂度是个好东西。这是管理客户需求简单实用的方法：这里的潜台词是“我们是供应商，只有客户您想不到的，没有我们做不出来的”。当然：X需要100元，Y需要30元，Z需要80元。看到了报价单，客户就会更容易回归理性，确定哪些是真正需要的，哪些只不过是可有可无的。
2) 第二种是服务水平差异化。这里的逻辑是如果把对供应链的影响考虑进去的话，不是每一个订单都一样。比如，客户要标准配置，我们有现货，明天就可发货；要定制，那得3个星期。
3) 第三种是客户的差异化：A类是重点客户，不管批量多小，定制化程度多高，单子一律都接，并给最好的服务；C类是最不重点的客户，批量小到一定程度，定制化程度高到一定地步，就得在价格和交期上做出相应调整。
2. 控制产品复杂度的方式看上去是常识，但执行起来并不容易：
1) 这需要技术能力。你得更深层次地理解产品，从技术的角度来给客户更多的选择。比如，客户的技术规范太严，或者界定了不合适的材料，这需要有技术能力来解释。商务谈判加上技术能力，销售的需求管理才可能做到位。
2) 在公司能力上，要改变有销售，但没有需求管理的局面：仅仅接到单子还不算，更重要的是得妥善管理和引导客户需求，给后端的设计与供应链更加标准、简单、清楚的输入，从根子上把成本控制住。
3) 不是所有的格子都得填，
好市多（Costco）是专填“大格子”（中间那块营收最大、利润最丰厚的格子）的典范。秘密就在价格和质量上：因为品种少，批量就大，规模效益就明显，得到更好的采购价，而且把这价格转移给消费者；因为品种少，产品都是精心采购的，质量有保证，消费者买得放心，选择少，省得对比，拿了就走，方便。
也有些公司专填小格子，专门销售那些从别的公司难以买到的小批量备件，价格很高。客户来找这家公司时，做好了付个高价的心理准备。
3. 复杂度是有成本的，在产品推出前，很难判断哪个格子能赚钱，但推出后有了经验，验证之后，就该尽快行动，该关的格子就关掉。效益不好的产品并没有被及时砍掉的原因或者误区：
1) 第一，有些产品虽说不赚钱，但能够覆盖变动成本和至少部分的固定成本，让公司维持运转，养着骨干员工。不然，把人都开掉了，厂房关掉了，有了盈利的生意也没法做。
2) 第二，有些产品刚投入市场，不赚钱，但要么是战略举措，必要的试错，要么是新产品导入，尚未达到盈亏平衡点，还需要继续探索。
3) 第三，为了维持市场份额“填格子”。这是个大误区。个个都做，个个都做不好，这是求大、求全的企业常犯的错误。等到我们学会做减法时，企业才会变得真正聪明。
4. 产品的复杂度控制：
1) 来自高层的决心：“背靠背”砍产品——大家都来投票表决，但每个人自己的产品自己不能参与投票。
2) 来自供应链的技巧：从供应链运营的角度出发，评估近十个指标来计算产品的复杂度指数，分数越高表明越复杂。比如：预测的准确度越低，产品的复杂度越高；自己制造、包装，复杂度低于外包；库存天数越高，表明不确定因素越多，复杂度越高；标准化零件或重用零件的比例越低，复杂度越高；客户的投诉率、生产与配送中的故障率越高，复杂度越高等。复杂度越高，相对应的采购、生产、库存和配送成本成本就越高。
3) 需要注意的是，不管是什么方法论，都不会完美。但好处是有了统一的方法论，就有了可比性，为决策提供了事实基础。否则在跨职能的管理层决策时，没有数据，就能靠强势部门说了算。要是这些人不了解产品的复杂度给供应链运营带来的影响，以及伴随而来的成本，就容易陷入“增长陷阱”。
4) 产品的复杂度指数主要是运营指标，是供应链运营反馈给产品管理的指标。对于供应链部门来说，不能一味地抱怨产品的复杂度，做复杂度的受害者，而是要通过系统的分析和论证，为产品管理和营销提供决策数据，积极成为复杂度控制解决方案的一部分。
5) 产品的复杂度控制看上去是产品管理，属于研发或者业务部门的控制范围，在有些公司，复杂度控制流程的建立，分析和日常监控，供应链部门是主导职能。
选择战略的驱动因素：库存单元要么能冲量，要么能盈利，股东回报率是一个关键驱动。
选择关键的绩效指标：能满足利润或销量要求的是好库存，要保留；两者都不能满足的是坏库存，要消除。
产品分类和各自的好坏门槛：大品牌，如果在一个门店的年销量少于15万箱，而且盈利低于30万美元（=销售额-库存持有，生产成本，过期成本，其他分摊成本），该产品在该门店就是坏库存；小品牌，年销量的门槛为7.5万箱，盈利的门槛为15万美元为坏库存。
计算各SKU的好坏库存比例：产品A在100个门店销售（有100个库存单元SKU），其中有76个SKU能达到销量或利润目标，所以好库存的比例为76%，坏库存的比例为24%。
供应链部门针对所有的产品定期评估好坏库存的比例趋势，和销售部门一起及时做出整改措施。
6) 在产品的复杂度控制上，好的供应链部门要做到：
清楚、易懂的复杂度门槛，便于跨职能沟通（营销、产品管理和供应链）。比如销量、利润，而且根据大小品牌有适当调整。
清晰的责任体系，供应链计划经理对过程负责，通过计算好库存、坏库存的比例，指引各职能采取行动；事业部的领导对结果负责，通过提供足够的资源和管理支持，确保产品的复杂度控制得到贯彻执行。
有清晰的年度目标，把产品的复杂度控制纳入运营指标体系，从根本上解决了“愿不愿意”的问题。每类产品的“坏库存”有年度指标，由库存单位SKU指导委员会批准设立。该委员会由CFO任主席，供应链计划总监领导日常工作。
5. 流程的复杂度控制：必须从客户的角度来梳理流程，把那些细节问题处理好。
1) 流程的复杂度更难降低，因为流程动辄牵扯多个职能，影响到很多人，而且很难量化，账务上显示不出来，高层有能力，没意愿，不会产生回报，也不会预防损失的事，在哪个公司都不会做；基层有意愿，但人轻言微，没法改变。谁都看得见这流程与流程之间的断裂点，但就是解决不了。
2) 复杂的流程与复杂的产品结伴而行，根本原因是没有从消费者和客户的角度来思考问题。如果大企业只考虑公司风险控制，不考虑客户需求的规章制度，作为弱势群体的消费者，就成了复杂度的受害者。复杂流程虽说是用户的噩梦，其实用户的各种问题，总会以种种方式传递到公司，最后由公司来买单。
3) 流程的目的之一就是，把自己放在用户的角度梳理一遍整个流程，尽可能按多种业务需求进行全面的系统测试，验证通过后，让细节固化下来，省得以后一遍又一遍地为同样的事折腾。
细节至上，对于员工个人来说是个心态问题，不是能力问题；对于企业来说是个文化问题，不是资源问题。
老总认为流程是执行层面的事，各部门应该去优化；而在部门层面，又很难推动跨职能的流程优化。责任不清，牵扯的范围又大，很多流程就成了三不管地带。这是大公司的通病。
制定规则者没有列出来的细节，并不意味着这些细节不存在，或者不会发生；一旦发生，就得执行者来诠释，每个人诠释的结果都不同。这削弱了规则、流程的价值——它们的价值就是确保一致性，也给执行者过多的解释权，为权力滥用埋下伏笔。
细节处理不好，就注定优化不了流程。一旦流程定型，对于大公司而言，更改的可能基本为零，尤其是在ERP系统里固化后，留给基层员工和客户的就只有将就的份儿了。
6. 管理水平是行业性的——在一个烂行业，别指望能从同行那里学到多少好东西，尽管有些同行还戴着“行业标杆”的光环。实际上，供应链最佳实践的传播有两个规律：从制造业到非制造业， 比如麦当劳（服务业）的流水线最早发源于福特汽车（制造业）；从大批量行业到小批量行业，比如过去十来年，飞机制造业（小批量行业）在推行精益六西格玛，最早的发源地就是丰田和摩托罗拉等（大批量行业）。
7. 流程优化得靠自上而下的推动来优化。从全局出发，从客户的角度来看待流程，超越子流程的局部优化，上升到整个业务流程的全局优化
1) 流程优化属于重要但不紧急的事，关键是要下定决心开始做。整个流程，随着业务的持续发展，只会补丁越来越多，一天比一天复杂，一天比一天低效。于是，流程的复杂度就把企业和客户扣为人质。
2) 成立公司层面的流程优化团队，借助专业咨询公司的帮助，都是行之有效的措施。专门团队、专人负责，而且一定得由熟悉业务的高管牵头。流程优化的根本问题不是难不难，而是愿不愿意去解决。
3) 流程优化必须以结果为导向，一定要以客户为目标。让各职能离用户更近。这些从概念上看都很简单，但要求观念的改变。
小贴士8 流程不能当饭吃
1. 当一个公司、行业处于成熟阶段时，流程构建就更重要，因为要从流程要效益。但成熟型公司往往失去了对市场、对结果的敏感，流程建设则成了为流程而流程，政治意义大于经济意义。没有市场结果导向做指引，专家们构建的流程就成了华丽的摆设，成为公司市场宣传上的样板戏。
1) 在常见的公司结构中，一线经理人中结果导向者居多，管人、管事、管业绩；二线负责流程的专家技术性人才在某个领域，例如精益生产、六西格玛、全面质量管理方面有很深造诣，他们能整得出要多复杂就多复杂、要多周到就多周到的流程，但往往难以把这些与业务结果联系起来。要真正理解流程，读流程文档帮不了你多少忙，而是要跟执行流程的一线员工接触，看他们究竟在干什么。
2) 一方面中基层大多是为灭今天的火而存在，很难全面贯彻和理解总部的想法，另一方面即使理解但觉得不可行又不能改变，所以执行上还是阳奉阴违，我行我素。这也是大公司、集中管理的一大挑战。
3) 流程建设周期长，效益往往很难体现在业务结果上，容易成为“南郭先生们”的藏身处。搪塞的理由往往是等某某流程（或系统）建好后，这个问题就迎刃而解了。这些流程建设也就成了对付上面或客户的挡箭牌。公司也就这样一天天在平庸中沉沦。
2. 组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪”
1) 系统和流程是死的，人是活的。通过人事和组织变动来起杠杆作用，往往有意想不到的好处。
质量和采购经常意见相左，那好，把他们划归同一个总监，既要负责采购降本，也要负责质量达标。
为了增进设计与供应链的协作，尤其是新产品开发阶段的配合，让参与项目的各职能员工都坐到一起来办公，都可以促进团队协作，加快产品开发的速度，提高产品开发质量。
2) 但是，正因为组织变动相对比产品和流程变动容易，所以经常被滥用，组织措施作为“创可贴”，掩盖了系统、流程和绩效考核上的问题，于是企业失去了改进、优化流程和绩效考核的机会，也失去了把成本真正做下来的机会。这往往是个成本更高的解决方案。
3) 职责不清，本质上是流程问题，得靠明确主要流程来解决“做什么，怎么做，由谁做”的问题。如果只是单纯地增加一个管理部门或者职责，新部门为了了立足，证明自己存在的意义，想方设法把自己“设计”进流程里，增加复杂度；老部门为了防止被削弱，同样想方设法强化自己在流程里的角色，层层把关。没有好的目标和绩效考核设置，事情会越来难办。
小贴士9 名义上是小组，其实是委员会
1. 有些企业苦于跨职能协作进展缓慢，一个根本原因就是误把委员会当成小组，结果越是推进“团队协作”，跨职能之间的协作越差。表面上看，委员会和小组都是不同的人、不同的职能以团队方式工作，本质却大不相同：
1) 小组有团体目标，目的是形成合力；团队协作是供应链管理的精髓。小组有主导职能，主导职能以自我约束为主，这个主导职位的绩效考核是由一些相互制约，表面上看甚至相互矛盾的指标构成，比如既要成本最低，又要保证质量。这些指标不能取舍，只能平衡。而平衡者就是这个主导职位。这是权力和责任是匹配的，约束也是内在的。
2) 委员会虽说也有团体目标，其驱动因素则主要是个体目标，更注重分权和制衡，是竞争关系。委员会名义上也有主导职能，但对主导职能的约束是外在的，来自别的职能。一旦主导职能的能力提升了，外在约束的副作用就更明显。约束越大，激起的反弹就越大。
2. 这两种关系会延伸到供应链的合作伙伴。比如供应商关系敌对的企业，其内部文化往往以竞争关系为主；内部是合作文化为主导的企业，其供应商关系往往更加和谐。
1) 第一种是供应商管理小组，有明确的、一致的小组目标，比如质量、成本和交期，而且落实到每个组员的绩效考核上，组长可以来自采购，也可以是设计或质量。小组目标高过职能目标，这样当职能目标和小组目标冲突时，小组内部就可协调解决。这时候，小组就形成跨职能合力，督促、帮助供应商改进，以达成质量、成本和交期各方面的目标。在这种情况下，小组成员互为资源，各职能以发挥服务功能为主，1+1＞2。
2) 第二种虽说名字是供应商管理小组，其实是委员会的操作方式：小组由技术、质量和采购的代表组成，即各自代表各自的部门，确保自己部门的利益不受损害。表面上他们有团体目标，实际上团体目标没有落实到大家的绩效考核上，驱动大家的仍旧是职能目标。从某种意义上说，小组只是搭建了一个正式的内耗平台，供大家互相掰手腕，防止一个职能牺牲另一个职能的利益，对内很难形成供应商战略，对外很难形成合力管理关键供应商。在这种组织下，小组成员互相制约，各职能以发挥监督功能为主，1+1＜2。
3. 委员会的出现跟绩效考核与权力制衡有关
1) 外在约束下，每个职能都以自己的利益诉求为主，容易形成单一指标驱动的情形，依赖外在约束，其实也让这些职能更加不负责任。比如质量和设计的精力不是放在帮助采购推进设计和生产工艺优化，而是监督采购在谈判降价时不要牺牲质量和技术。质量的一票否决权，就是把职能目标极端化的表现。
2) 企业里的灾难大都是这种单一指标的结果。越是有一票否决权，或者是直接提升汇报的等级来拉升该部门的话语权，越是说明这个职能的能力和责任不匹配。这种粗暴的方式实际占用管理层宝贵的时间去介入过多的细节，也不利于企业中的职能制衡。
3) 相对于内在约束，外在约束看上去更直接、更“安全”，其实往往是一种更高成本的制约方式，增加了组织的复杂度和内部的交易成本。
在市场机制下，一个职能存在的主要原因是有内外客户的需求，即服务职能；
企业越大，社会影响力越大，风险的影响就越大，规避风险就越重要。大企业为了规避风险，常用的就是职能之间互相监督，适当的互相监督，这是闭环管理的一部分。但一个职能的存在仅仅是为了监督和约束其他职能，监督职能的目标是不求有功，但求无过，走到极端就是层层设限，互相制造麻烦，忘了企业的根本任务是满足客户需求。
4. 解决方案还是得根本：要么提高自身能力，维持现有的委员会制和外在约束机制，各部门合理制衡；要么委身有能力的职能，给强势职能当跟班，把委员会改为小组，变外在约束为内在约束。
小贴士10 组织的服务功能和监督功能
1. 如果大企业组织结构处理不当，监督功能超越服务功能时，组织的复杂度就大增，增加内耗，但并不解决问题。流程与结果两层皮，当你没法控制和衡量结果时，就只能依赖于控制过程，这就是委员会式的人盯人，根源还是绩效考核。比如采购对招投标流程负责，但不参与项目的评标、发标；而项目部对招投标结果负责。于是采购就把招投标流程搞得非常复杂，以便好监督项目部；但项目部总有办法绕过流程，以各种理由把自己喜欢的供应商招进来。没问题大家相安无事，有问题就开始互相推诿，问题自然就解决不了。
2. 组织复杂度：应对单一指标的措施，就是针对每个职位、每个部门设立一对互相制约、表面上矛盾的指标。
1) 企业没了一致目标，各部门的方向，或者说执行力的方向，由原来的横向（面向客户）转为纵向（面向领导）。在做得好的公司，员工的执行力是横向的，即以满足客户的需要为目标；在做得差的公司，员工的执行力是纵向的，即以满足上级的需要为目标。
2) 变革的重点之一就是促进部门间的横向连接，以市场需求为导向，把纵向执行力转化为横向执行力，联合多部门的力量来抓住机会，解决问题，并进一步延伸到供应商和客户，这就是供应链管理。
3) 解决方案就是把流程和结果统一到一个主导职能，要么都给项目部，要么都给采购。这里的前提是结果可以比较容易地评估。对复杂度高的项目型行业，比如建筑业，成本、进度和质量结果往往难以简单衡量，这时候流程和结果分离也是两害相权取其轻了。
4) 单一KPI指标似乎是急于脱困的企业的救命稻草。比如对于销售来说，主要指标是销售额，虽说也有别的指标，但大家都知道那不重要。一家独大的结果就会陷入“响应陷阱”。
5) 要把每一个职能、每一个职位设计成两难：两难情况只能平衡，不能取舍。两个貌似相反的目标，落实到细处，其实解决方案是同一个。
销售--销售额与利润率；计划--有货率与资产周转率；采购--价格与质量；人事—照章办事与灵活性。
这样做的好处是让每一个职能和职位促进自己与别的职能协作，把外部约束变成共同的内部约束。共同目标设计得好，可以有效减少部门之间的摩擦，提高组织的效率。比如好的采购知道如何选择、管理好供应商，不但可以保证质量，而且可以确保总成本最低，同时实现价格和质量的目标。
小贴士11 公司大了，唯闲人难养
1. 产品、组织和流程三管齐下降低复杂度，才能真正地降低成本。
1) 第一步是降低产品的复杂度。精简产品线其实是精简客户，因为客户的定制化需求导致了独特的料号，采用通用化，模块化和标准化的设计。
2) 第二步是降低组织的复杂度。精简设施和相应的人员，明晰新的权责和KPI，团队协作。
3) 第三步是精简流程。导入精益生产，注重细节，减少产品的生产周期。客户导向，端对端的整体优化。这时产品的毛利率才会有机会大幅上升。
2. 闲人少了，流程也会随之简化；团队协作、跨职能协作会更容易，组织的复杂度就这么降下来了。
1) 闲人做事拖拉，同时为证明自己重要，就想方设法把自己设计进流程里，最爱是一个个邮件，问一个又一个的“好”问题，抄送越来越多的人，“确保”干活儿的人没出错。
2) 作为一个职业人，你不能置之不理。与其一个又一个地回邮件，不如面对面或者一个电话把这事儿给结了，然后回复所有的人，说你跟某某闲人已经沟通了，这事儿结了，如果谁还有问题，直接打电话给你就行了。这样就彻底堵死了闲人的路；再比如让他们挖个坑，再填上总比给别人找麻烦强；或者干脆请闲人到别的地方高就。
小贴士12 为什么精兵容易简政难
1. 精兵的成功率高，而简政则不是，根本原因在于产品（服务）、流程的复杂度不降低，组织的复杂度就很难降，即使暂时硬性降了，以后还会反弹。所以降低复杂度一定得从产品开始，延续到流程和组织三管齐下。
2. 企业的产品/服务没砍掉（要做的事情没减少），企业的流程没变动（做事的方式没改变），事总得有人做，做事的人对组织资源的需求没减少，即使通过行政命令精简了人员（降低了组织的复杂度），反而会引发更大的混乱。因此，精兵必须要在完成减政之后。
小贴士13 供应链降本的三个台阶，也是逐步降低复杂度的过程
1. 第一个台阶是谈判降价，降低采购价格；降本潜力大概为10%；
1) 这是我们最为熟悉的、最拿手的，也是最被滥用的降本手段。在供应市场竞争充分，招投标过程操作规范的情况下，你得到的最好报价就代表市场价格。价格谈判做到极致，就是让供应商一分不赚，甚至亏本，但这些都没法持久，所以价格谈判真正能影响的产品成本有限。
2) 为了给谈判降价增加筹码，企业往往得整合需求（把多个分公司、事业部、工厂的需求整合起来，整合后供应商只需要跟一个打交道，即总公司或总部指定的客户代表。这是降低组织的复杂度；），整合供应，以增加规模效益，取得更好的价格（对某个采购项，限制供应商数量，集中采购额，降低采购方的管理成本，也是在降低组织的复杂度。）。
2. 第二个台阶是流程优化，通过优化生产流程降低生产成本、自动化交易流程来降低交易成本；降本潜力大概为20%；
1) 精益生产是对生产流程的改进，不管是缩短生产时间以降低人工和设备成本，还是消除变动因素以提高良率，减少浪费，都是降低生产流程的复杂度。精益生产、六西格玛等都是改善生产流程的利器。但总体来说，它们的成果没有想象的大，除了有些公司为精益而精益的形式主义外，就是因为生产流程只占整个交货周期的20%左右，而80%的时间花在走流程，做审批，准备文档等不增加价值的事情上。
2) 电子商务就是降低交易流程的复杂度。与生产流程相比，交易流程涉及范围更广，大多任务都是围绕订购单、采购单和交货单来进行。这些任务大多都能够自动化，由系统来做。在IT应用水平较低的公司，这些事还主要靠手工，要从根本上改进也不容易。
3) 人工等直接成本容易统计，主要是机会成本不容易从表面上识别出来。比如把这些流程上损耗的资源用来支持新产品开发，供应商选择和总体绩效管理，对公司的贡献会更大。
3. 第三个台阶是设计优化，价值分析（针对产品需求）和价值工程（针对生产工艺）来降低设计阶段决定的成本。降本潜力大概为70%。
1) 产品成本的百分之七八十决定于设计阶段，比如材料选型、技术规范、公差精度等都决定了产品的成本，尤其是对技术复杂、供应商强势的产品尤其重要。因为此类供应商出于技术或规模优势，谈判降价难度很高，只能更多地从优化设计来降本。
2) 价值分析，是设计与营销合作，通过标准化客户的需求而降低产品的复杂度；价值工程，是设计与供应链合作，通过产品设计与工艺设计的交互优化，来降低产品的复杂度和生产工艺（流程）的复杂度。产品和工艺的复杂度降低了，成本自然会降低，速度自然会加快，市场响应速度自然会提高。
4. 从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同
1) 在企业运营中，复杂度有两种方式：
事情本身复杂，参与者众多，关系复杂，时间很长，比如登月行动。这应对的是从0到1的问题，主要是对设计的挑战，比如初创公司能否设计出好的产品是一切的开始。
事情本身并不复杂，但要一遍又一遍地复制，要求“拷贝不走样”，比如炸薯条要炸得一模一样。这解决的是从1到N的问题，主要是对供应链的挑战，比如大规模复制能不能每次都做得一样好，甚至一次比一次好。。
2) 相对于从0到1，我们对从1到N的复杂度经常认识不足，因而解决方案也不切实。
公司小的时候，主要是从0到1的问题，比如开发第一个产品，找第一个客户，搭建第一条供应链等。为了生存，小企业往往是见什么做什么，尽管很多业务的重复性并不高，或者根本就是一次性的。智慧和经验很难有效地固化在系统和流程里，依赖员工的主观能动性高度灵活地响应变化，是成本更低的做法。
当成长为大企业后，从1到N的挑战就成了公司的主要矛盾，这是获取规模效益的必经之路。从区域到全国再到全球经营，如何确保每个店都做得一样好。如果管理层不能及时转变过去的小公司思维，认识不清简单事情的多次复制带来的复杂度，过于强调人的主观能动性，而忽视系统，流程和绩效管理的建设，组织分工越细，山头就会越多，成千上万人的团队就失去了方向，难以形成合力，再进行扩大再生产也就不可能了。
3) 有些企业规模越大，盈利水平越低，根源还是管理水平跟不上业务的发展。
当第三方的咨询机构指出企业在这个阶段的问题主要是低成本、高效率的复制问题，解决方案也主要是从系统、流程和绩效考核来出发。
这时很容易会分歧：
咨询公司认为一旦提到系统和流程，再简单的问题也要考虑到各种可能出现的情况，解决方案也不会简单：他们想的是从1到N。
管理层认为这问题好解决，因为不难：他想的是从0到1；而且凡是有点规模的企业，很少没有ERP。于是管理层耐心往往有限，流程中有很多细节问题，系统先上个半拉子（没人运行MRP；缺少结构化的数据），等以后再改进。
最后就是折中。表面上看系统和流程都有了，其实系统和流程与业务是两层皮，系统就成了昂贵的数据库，流程就成了书面流程。最后，系统沦为装饰，投资回报低。执行层知道这问题，但没有能力解决；高层要么因为远离操作层，根本不知道，要么知道，却不愿意改进——如果要改进的话，这不是说以前的项目没有做到位嘛。结果结果生意越做越多，账面上赚了，都赚进了库存，客户满意度也越来越差。
5. 复杂度控制离不开跨职能协作
1) 产品的复杂度控制有两个维度：
产品的标准化；主要是设计与营销的协作，销售需要从订单管理上升到客户需求管理。但供应链扮演关键的反馈角色，为前端的内部客户提供决策信息。
产品的设计优化，主要通过提高产品的可制造性（工艺）来降低成本，设计得有责任感，要承担领袖角色，离开工艺设计的反馈，设计单方面优化反倒起反作用。
2) 价值分析（value analysis），主要是通过对比价值和成本，来帮助客户做出最佳判断，比如是用独特的设计（以获取潜在的更多的功能，但成本高），还是用标准产品（相对功能可能少，但成本也低）。客户不愿付钱表明这功能对他们不重要，不是他们真正需要的。这就是客户端的需求管理，即通过正面影响客户的需求，把需求的复杂度降低，在根子上控制产品的复杂度。
“小采购”，一般资历浅，能力低，其实最好对付。他们喜欢围绕订单、料号以价格为主要目标，催料、砍价、处理质量问题，而忽视供应商选择和管理，通过选择合适的供应商，管理好整体供应商绩效，来预防、解决订单层面的问题。“大采购”正好相反，他们理解这世上“空手套白狼”的生意是不能做的。
“大销售”会解释给客户，分析优劣，帮助客户做最好的决策；“小销售”会跪受笔录，把一堆非标准的需求传递给设计。销售最重要的任务是管理客户需求，并不是每个销售都能意识到这点。营销在需求管理上乏善可陈，为产品和供应链的复杂度埋下祸根。
在很多企业，采购和供应链习惯于扮演受害者的角色，要么是怪销售，要么是怪设计，唯独没有意识到，他们自己也有需求管理，那就是扮演销售的角色，管理好设计和营销两大内部客户的需求。就拿客户指定供应商来说，客户指定的供应商难管理，但是供应链采购有没有将自己手中的优选供应商清单，交到销售手中，请销售分门别类推荐给我们的最终客户？
3) 价值工程（Value Engineering）,在产品标准化和设计优化上，供应链部门介于设计与供应商之间，是把工艺知识反馈给产品设计的桥梁。但设计占有主导地位：
对于前端（营销），设计要管理需求。要有意识地去问，去了解需求链的每个环节表面下的深层次内容。看上去简单易懂的问题，以至于我们认为我们理解这些问题。其实那是误解，因为没有真正理解需求，所以设计给出的自然也不是真正的解决方案。需求管理多数是个意愿问题，不是能力问题。
对于后端（供应链），设计要支持设计降本，帮助改善供应商关系。采购和供应商提出设计优化建议，设计部门出于种种原因不愿实施，留给采购的就只有谈判降价；为增加谈判的价码，采购就导入更多的供应商；供应商越多，供应商的忠诚度越低，对新产品开发的支持往往就越不深入，导致新产品的设计优化做不到位，后续的降价压力更大；而为达到降价目标，采购就导入更多的供应商，于是就成了恶性循环。每个职能都是受害者，每个职能也都是施害者，是解决方案的一部分，需要每个人从自身做起。大家都希望别人来改变，就陷入了死循环。设计优化就是打开死循环的第一步。
设计要自己能够控制的产品复杂度，解决基本的通用化、模块化和标准化问题的责任感，
4) 在设计阶段早期纳入关键供应商，是优化产品设计的重要举措。越是复杂、技术含量高的行业，产品设计与工艺设计越紧密，供应商早期介入就越重要。
设计优化看上去是设计师的任务，但设计师往往没法独立完成。如果工程师真正有能力优化产品设计的话，那为什么不优化呢？根本原因是设计人员不熟悉生产工艺，需要供应商反馈生产流程上的经验。
解决方案是，采购是对接设计与供应商的桥梁，比如在访问供应商时带着设计人员，或者请供应商的人员来简单地培训设计人员。供应商拥有的生产工艺知识，是产品设计的宝贵知识，比如波音把系统、子系统和模块的设计外包给一级供应商，由它们负责产品设计和工艺设计，从客观上促进了产品与工艺设计的融合。。
在供应商管理上，人们的定式思维是必须通过导入竞争来管理供应商，觉得供应商一旦早期介入设计，这生意就是它们的了，没了竞争，价格就很难谈。这里的关键问题是短期关系，主要是心态调整的问题：
只跟数量有限的供应商合作（但不一定是独家供应商）。早期介入设计对供应商来说也成本高昂。供应商在参与设计的时候就知道这生意是它们的了，但在目标成本和长期合作关系的约束下，供应商还是会积极配合，实现采购方的目标。
对于采购方来说，在这个具体的产品上，采购方的确是没多少议价权，如果供应商在这个产品上不够配合，那在下一个产品上，它们可以决定不把这个供应商设计进来。所以对供应商来说，在长期关系下，不配合的机会成本还是很高，这也限制了供应商的短期行为。这在一些高技术行业尤其如此。采购方淘汰一个供应商可能得5~10年（大致一代产品的生命周期），但供应商要打入一个新客户，没个三五年也几无可能。
双方是有矛盾，尤其是在价格谈判和年度降本上，但在长期关系和互相依赖的现实下，双方最终都会理性地处理问题，努力朝双赢方向发展。有时候解决问题的方法也不是通过导入竞争来威胁，而是沟通、协商、谈判。
除了短期关系，多点寻源也是影响产品与工艺设计的交互优化的诸多因素之一。供应商没有动力优化设计，而领先供应商更不愿意把领先的生产工艺知识分享给采购或者设计，再通过他们传播到自己的竞争对手。同时，在年度降价的问题上，供应商遮遮掩掩地如同挤牙膏一样，导致次优化的产品成本设计不下来，就成了后续采购降价的问题。采购为了谈判降价，就导入更多的供应商，注定后续产品的设计优化更差，成了恶性循环。
5) 在企业里，很少有部门能独立完成任何重要的事，结果是哪个部门的输出物，这个部门就是第一责任人。每件事都有单一负责人，否则企业就在法不责众中堕落。一个职能对自己的产出没有责任，就自然不会做“恶人”，督促关联职能负责，整个责任体系就成了一句空话。
6) 复杂度控制需要跨职能协作，要超越营销、设计和供应链三大主导职能，需要“全民皆兵”，触及财务、人事、法律、后勤等支持领域。
公司里的每一个人每天都在增加复杂度，不管是产品、流程还是组织的复杂度：工程师设计出非标件；采购纳入多家供货商；销售满足每一个客户的每种需求；财务制定各种审批的条条框框，生产质量不能一步到位，于是层层质检等等。这些往往被视作企业规避风险所必需的，出于善意而被制造出来，是“大公司病”的重要构成。
当财务、人事、法律、供应链等支持职能忽视了自己的服务职能，就在监督职能的驱动下，给别的职能制造了太多的麻烦，跨职能协作注定不能通过相互支持来获取成功，反而会成为相互的绊脚石。
不但营销、设计等主导职能要加强管控，而且人力、财务、行政和供应链等支持职能，作为合作伙伴，也要同步参与复杂度的控制活动中：时刻警惕复杂度从角角落落里潜入，统计复杂度的利弊，宣传复杂度的危害，修建复杂度的枝杈。