当你步入80高龄，静静地回味过往的记忆时，里面记录着你充满个性的一生，当初所做出的一系列抉择时如此缜密且意义重大。最终，是自我抉择成就了自我。
贝佐斯从1994年开始做网上书店，跟雅虎的杨致远一样，算是美国互联网界的前辈，比谷歌那哥俩的资历还要老。在2011年成为市值过千亿的第二家互联网公司。贝佐斯一直被华尔街看作是一个顽固分子，分析师们讽刺亚马逊投资回报率只有4.5%到6%，需要6个季度以后才能开始回收投资，每投入1美元才能产生6美分的回报。他在2009年甚至自大地写道：在我们452个目标中，“净收入”“ 毛利润”和“运营利润”等字眼一次也没出现。
1.我们要基于长远创造更好的客户体验。
《华尔街日报》刚刊出一篇文章《亚马逊最厉害的武器—-贝佐斯的偏执》，这篇文章的作者提到，他在亚马逊网站购买了一条价格13美元的运动裤，到货后因为发现裤子太大了想退掉。结果他收到亚马逊的一条重要信息：他作为一个重要顾客，无须退回这条运动裤就可以拿到退款。换句话说，在评估顾客的重要顾客，以及评估退货产生的费用可能会超过这条运动裤的价值后，亚马逊决定让这名顾客白拿一条运动裤。
传统的经济模式是，制造电视的企业把电视卖给顾客，就完成了销售任务。电视是耐用消费品，企业巴不得顾客从此再也不来麻烦自己，这样他可以用广告和其他手段吸引新客户。但是，零售业本来利润率就低，它必须依靠顾客持续购买才能产生规模收入。用户买到产品，并不意味着销售任务结束，而是体验之旅才刚刚开始。
为什么无论沃尔玛还是亚马逊，都会舍得将巨资投到物流体系上。好的物流体系不仅能让企业精打细算，花好每一分钱，还能让顾客尽快拿到货，提高顾客的满意度。
2.亚马逊化（Ａｍａｚｏｎｅｄ)是指：“我们这些传统企业，只能眼巴巴地看着一家来自于西雅图的暴发户网站把所有的顾客和利润都抢走。” 这个词被收录到了商业辞典之中。
贝佐斯是一位微观管理者，不断有新的想法涌现，他对不能严格执行公司标准的做法绝不留情。像乔布斯一样，贝佐斯也是一个现实扭曲力场（reality-disortion field) —人们对他的公司一开始还好言相劝，但最终却演化成一种恶意的宣传。亚马逊公司的使命是“提升全世界各产业的水平，这意味着以顾客为导向。”
亚马逊接待来访者的长条桌子上的一侧摆着一碗宠物饼干，用来招待员工携带来的狗（对于一家要求员工支付停车费和饭费的公司来说，这是一项罕见的员工福利）。
有这么多需要创造的东西，有这么多新生事物会发生。
贝佐斯向他的员工展示了真实的自我，感染人的大笑、秃秃的顶和神经质的举止。他异乎寻常地自信，比想象中还要固执。他近乎偏执地认为，员工都要不知疲倦地卖命，并且经常要大发豪言壮语。他一直雄心勃勃，但却行事谨慎。贝佐斯想建立“第二个西尔斯”，即一家在零售业占据主要地位的常青树。
拉夫乔伊说：“我想他是疯了，当时我们提供了150万种图书，但只有120万种图书可供订购。当时都是从baker&taylor那里订购图书，我们仓库只有40本书。当亚马逊第一次突破单日5000美元的订单时，拉夫乔伊建议搞一个聚会，贝佐斯没有答应，他说：“将来会有很多意义的事情，我不想这样庆祝。”
但有一位老员工没有跟他们走，这就是后来开源软件开创者保罗·戴维斯，他对亚马逊强制执行“一键下单”（1-Click）提出批评，因为离开亚马逊太早，因此不能认领股票期权，从而错失了不少钱。
贝佐斯当时已经改变了“在三种工作方式中进行选择”的激励语句。你们可以超时工作、勤奋工作、动脑工作，但在亚马逊，你只需三选二，但现在亚马逊，你不能三选二。
“扩张优先”（get big fast）公司越壮大，就越能从批发商英格拉姆、baker & Taylor 那里拿到低价货物，渠道能力就会越强。公司成长越快，就能进军更多的领域，那么就有资格加入电子行业前沿领域，并参与树立新品牌的角逐。贝佐斯再一次强调了紧迫性：领先的企业现在要保持这种紧迫的状态，只有保持领先地位才能为顾客提供最优质的服务。
这些不满是许多亚马逊老员工相同境遇的浓缩版。由于贝佐斯令人信服的信条，使得所有员工都怀有一种信念，他们确信也得到了丰厚的回报，但这位眼神坚定的创始人最终还是把他们解雇了，取而代之的是拥有新观念和更多经验的人。公司前进中，再也看不到这些老员工的身影了，这实在是让人心酸，好像是他的孩子离开了家，又搬到了另一个家。最终，贝佐斯向谢尔·卡芬坦言，亚马逊只有一个真正的父亲。
3.市场领先可以直接创造高收入，高收益率，更快的资金周转率以及更高的投资回报率。
我们的决策一贯以此为中心。我们首先用市场领先地位的指标来衡量客户数量，收入的增长，顾客的回头率以及品牌的竞争优势。在亚马逊内部，致股东的信成了圣经。公司也坚持尽量遵守信函中所提到的承诺和原则。
1998年初，贝佐斯雇佣英特尔公司的兰迪·廷斯利做他的企业发展部主管，收购互联网电影资料库，英国一家网络书店bookpage，德国网络书店telebuch、网上市场exchange.com、第一家社交网络planetall以及用户上网信息收集的网站Alexa Internet。包括专营宠物用品网pet.com、户外装备网站gear.com、葡萄酒网站wineshopper.com、车辆销售网、互联网杂货零售王、以及城市送货服务网站kozmo.com。
由于亚马逊发展太快，内部有些混乱，因此需要整合各公司以及技术资源。大部分高管都在一两年后离开，因为他们实在是受不了公司疯狂的发展步伐。亚马逊必须专注自己的业务。我们最大的错误在于，我们认为自己拥有与所有这些公司合作的能力。
贝佐斯把荷兰徒刑艺术家埃舍尔的作品变成了现实，并把“它们”固定在自动的椽子上，走道和货架两边按上闪烁的照明灯，以引导工人取货，扫描条码，根据顾客订单分类，最后包装出运。这些设施不能叫仓库，而是物流中心。
贝佐斯吸取了沃尔玛的沃尔顿自传中的精华，而且沿用沃尔玛创始人的节俭作风以及“崇尚行动”的做法，并使其融入了亚马逊的文化中。要从竞争对手吸取最好的想法。
4. 我认为我们并非为了赢利而销售，而是通过帮助顾客作出购买决定来赢利。
2000年到2001年这两年被认为是网络的萧条时期，公众和许多员工都对贝佐斯大失所望。大多数观察家不仅不再对亚马逊的前景进行预测，而且开始怀疑它是否能够存活下来。
摩根士丹利的全球技术集团的联合负责人波拉特建议贝佐斯开拓欧洲市场，于是亚马逊于2月向海外投资商卖出了6.72亿美元的可转换债券。由于市场的上下浮动和全球经济陷入衰退，因此亚马逊被迫提供非常优惠的利率（6.9%）以及灵活的兑换期限。股票市场崩盘前一个月，这笔交易完成。亚马逊如果没有这次缓冲，就会在下一年落得资不抵债的下场。公司把“扩张优先”的运行方针变为：“规范仓库管理”（get our house in order）。标语上写着：自律、效率、杜绝浪费。公司员工数量由1998年的1500名变为2000年初的7600名。然后网络公司的不景气还是使亚马逊遭到重创。员工不得不没日没夜地加班，牺牲了很多本应该家人的节假日，以此换取公司的巨额利润。据三位高管回忆，当年他们曾秘密地在会议室里把贝佐斯的“功与过”写在一块白板上。“过”，这一栏里包括建立拍卖网、对zshop的兼并、对其他网站的投资，以及亚马逊其他大部分的收购行为。过远远超出功这一栏的内容，功只涉及图书、音乐和DVD的经营。新玩具、工具和电子产品的经营也前途未卜。“我们焦急地在公司里奔忙，脑子里满是我们怎么办啊？但贝佐斯却无动于衷。我从来没见过在如此紧急时刻还能保持镇静的人。好像他的血管里流淌的是冰水。在此期间，他和另外两位零售业的传奇人物见了面，他们把精力全放在了每天推出低价商品的策略上。他开始重新审视传统的广告方式，寻找降低成本的途径，他斥责那些高管们，说他们没有完成他所定制的莫名其妙的高标准。我们今天看到的亚马逊个性鲜明，其中不少个性化的特征成为贝佐斯和亚马逊在网络低迷时力挽狂澜的佐证，这对公司基层员工以及领导层普遍的信念动摇给予了有利的回报。贝佐斯工作步调很单一，那就是不惜一切代价的全速发展。但我没看到他的赢利和效率。而且一度被人误解，他不可能成功。
2000年夏，随着拉维·苏里亚继续当众打压亚马逊，亚马逊的股票开始加速下跌。在6月份的3个周里，亚马逊股票股价从每股57美元跌倒33美元，股值几乎损失一半。而贝佐斯在一次全体大会上说：“当股票涨价30%时，你并没感觉到你比过去聪明30%，因此股票股价下跌30%时，你也不应该感觉比过去愚蠢30%。”
贝佐斯继续大赌一把在《哈利·波特》系列小说的第四部《哈利波特与火焰杯》。亚马逊可以为顾客提供40%的图书折扣以及快递服务折扣。当时负责图书业务的亚马逊高管布莱克说：“我当时一直在想，天啊，要花许多钱。”她后来不得不承认贝佐斯是对的。我们能对所有畅销书品头论足，而且能听到人们在家门口看到送货员时都在讲述这些故事。我们是从司机那里得到的客户评价，这是他们最快乐的一天。当《哈利·波特》新书出版时，大约有700多个有关它的故事里面都提到了亚马逊。
客服部通过跟踪调查得到两个重要指标：一个时平均谈话时间（就是员工和客户的电话交谈时间），一个是每一笔订单与顾客的接触频次（即谈成每笔交易需要与顾客通电话和发邮件的次数）。
多年来，新策略使得不同组织之间的关系一直很紧张，如亚马逊和供应商之间、产业集团和公司之间。然而贝佐斯就会不断添加新的业务。贝佐斯这一并非出于直觉的出色策略让每个人都觉得不安，即便是他的同事也不理解。像往常一样，贝佐斯又一次与全世界唱反调。
西格尔向贝佐斯介绍了好事多的经营模式：全是关于顾客忠诚度的问题。平均每一个好事多仓库里都有大约4000件货品，包括有限的季节性产品和被称作“寻宝”的时尚产品（treasure hunt）。虽然有些个别产品的选择有限，但很多产品的数量都很齐全，并且都是超低的价格。好事多成批购进，然后按照标准加价，全部加价14%。虽然有些可以多加一些。公司也不做广告，从每年的会员费中赚取大部分毛利。
西格尔继续说：“我的策略经常体现在，每做一件事都应该传递公司的核心价值，人们之所以选择我们这个古怪的地方消费，是因为我们能够给他们带来价值。我们一直再向顾客传递这种价值观。我们公司不养闲人。那年7月份，由于和西格尔的会面，亚马逊宣布将在图书和音像制品上降价20%-30%。
5.零售商分为两种：一种是想方设法怎么多赚钱，一种是想方设法让客户怎么省钱。
通过借用柯林斯对飞轮效应（flywheel)和自我强化（self-reinforcing)所下的定义。公司的未来蓝图是这样的：以更低的价格来吸引更多的顾客。更多的顾客意味着更高的销量，而且也会把付给亚马逊佣金的第三方销售商更多地吸引到网站来。这也会是亚马逊从固定成本中赚取更多的利润，如物流中心和运行网站的服务器。更高的效率会使价格进一步降低。
贝佐斯认为口碑可以起到向顾客宣传亚马逊的作用。他想用节省下来的营销费用来提升顾客的体验，并加速飞轮的运转，亚马逊正在进行一场实验，实际上就是免费送货。2000年到2001年的圣诞节期间，亚马逊对订购100美元以上货物的顾客实行“免费送货”。这一促销举措成本巨大但确实促进了销售。顾客问卷表明，运输成本是网上订货的最大障碍之一。航空公司把顾客分成两大类：一类是商务人士，一类是度假的游客。亚马逊实际上也把顾客分为两大类：急需货物的顾客和不在乎时间的顾客。亚马逊于2002年1月推出了一项服务，叫做“超级免费送货服务”。主要针对90美元以上的订单，在几年的时间里，这一消费额掉到了49美元，后来又降到了25美元。超级免费送货服务为未来启动新的计划奠定了基础，包括亚马逊的收费会员俱乐部Amazon Prime。
6.“如果你做的每一件事都把眼光放在未来三年，和你同台竞争的人很多，如果你的目光能放在未来7年，那么可以与你竞争的就很少了。因为很少有公司愿意做那么长远的打算。”
公司员工经过一段时间的调整后觉得生活失去了目标，就像是刚刚摆脱了邪教的束缚。虽然一些人心照不宣，但心里都明白不可能再为贝佐斯效力了。因为贝佐斯对他们的要求太苛刻，从部队他们表示赞许。与此同时，也有很多员工却对贝佐斯忠贞不二，而且后来对自己在亚马逊的成就感到不可思议。引用同事的一句话：“如果你表现不好，贝佐斯会吃了你的肉，再把骨头吐出来；如果你表现好，他会跳到你的背上，拿你当马骑。”
有一个民间故事，说的是一个性格刚烈的司机叫约翰·亨利，为了在一次竞赛中取胜，拼命用一个蒸汽动力钻机来挖一个大洞。他最后取胜了，但很快便死去了。
2002年，贝佐斯养成了一个新习惯，就是在节日季后腾出时间来思考和阅读。比尔盖茨每年也抽出时间，思考和阅读。
贝佐斯缺乏同情心，这导致他对待员工像是要榨尽他们的血汗一样，丝毫不考虑他们为公司作出的贡献。这也会导致他在分配资源和人力时表现得非常无情。但他们也承认贝佐斯在提升公司业绩和顾客服务上确实是身先士卒。他不是以让人难堪为乐趣，他不是那样的人。杰夫只是不能容忍愚蠢的行为，即使是偶尔为之也无法忍受。
2002年，亚马逊改变了库存，从后进先出法LIFO，到先进先出法FIFO。杰夫·维尔克与其团队在不同程度上完成了他们的任务。这项任务把亚马逊的物流过程从杂乱无章的物流网络编程了一个更加精确的多项式方程系统。一名顾客可以订购六，七种产品，公司软件会迅速地搜索相关信息，如顾客的地址、货物在订单履行中心的位置以及全国不同订单履行中心运送的截止时间。然后根据这些变量里测量测算最快和最便宜的途径来运送这些货物。单位成本（完成一件产品的全部成本）降低了，同时运送时间（网上订货的货物装到卡车上的时间）。公司订单履行中心大多数货物的点击发货时间都缩短了，最短只需四个小时。当初维克尔刚来公司时需要三天才能交货。当时，其他从事电子商务行业者的标准时间时12个小时。
亚马逊高效运送货物的能力以及精准的顾客送货服务使公司在众多竞争对手中脱颖而出，尤其是当易趣避免招揽这方面的业务后。订单履行中心时贝佐斯投资的杠杆，以此来撬动其他策略的实施。
2004年，亚马逊一位工程师，查理·沃德建议，为顾客提供快速服务的快运俱乐部，可以针对时间敏感而价格不敏感的顾客。他建议可以按照音乐俱乐部的形式运行，收取一定的包月费用。贝佐斯对这个想法一下子产生了兴趣。“这个主意太棒了”。他要求挑选最好的人员来组成一支类似特种部队的团队。并要在下一次赢利公告发布前准备就绪。给这个项目命名PRIME（优先）。收取服务费又面临着难题：没有清晰的财务模型，因为没有人知道究竟会有多少顾客加入，也不知道链接是否会影响到他们的购买习惯。团队制定了几个价格，年费49美元，99美元，最后贝佐斯确定每年79美元。因为费用高些可以阻止顾客轻易退出，费用太低的话他们就会经常退出。其实，实收79美元并不重要，收费的目的是想改变人们的心理定势，以便他们不再选择其他地方消费。
亚马逊prime服务的发布以各种方式证明了对当时信念的兑现。对于顾客是否会下单或购买除媒体产品以外的其他产品，公司也没有把握。如果快递公司的成本是8美元，快运俱乐部会员一年有20笔订单的话，那么公司的运输成本就会达到160美元，远远超出79美元的会员费。因此这项服务队公司来说成本太高。但贝佐斯还是凭借胆量和经验一意孤行。他知道超级送货服务已经改变了消费者的习惯，能够促使他们下大订单并选择其他商品门类。他还从“一键下单”服务中得知，当网购变得容易时，顾客会提高他们的消费额。这会促使公司的飞轮效应产生良性循环。顾客消费更多时，亚马逊的销售量也会增加，这样就会降低运输成本，并能和供应商洽谈新的交易。这为公司节省了开支，可以弥补prime业务上的亏空，使价格也降下来。最终，prime生存下来了。这项业务使得顾客成为了亚马逊的拥趸，他们对订货后保证两天内就能到货的服务感到非常满意。
由于快速运输增加很多成本，起初亚马逊在prime 项目上也赔了很多钱。但逐渐地，维尔克团队做得越来越好，把顾客所订的不同货物放到一个盒子里，这样既可以节省成本，还可以降低亚马逊的运输成本，每年节省两位数的百分比。prime为公司开启了新的大门，第二年亚马逊又推出了新的服务，叫做货物寄存服务，即FBA。这项服务允许其他商人把货存在它的仓库里，然后从订单履行中心愠出去。
贝佐斯不断宣扬要在亚马逊公司的核心业务之外进行投资。在2003年到2005年间，亚马逊开始设计自己的搜索引擎，并想出了一个办法。可以让顾客在网站里搜索图书出现的短语。贝佐斯还开创了一种现代群体性服务，叫做土耳其机器人，它为亚马逊服务网络奠定了基础。一个具有特色的创意引导了电脑的云时代。
亚马逊推出叫做图书试读( look inside the book）的工具，可以让顾客浏览每本书的前几页，从而达到类似实体书店的读书感受。还增加了一种书内搜索服务，可以让顾客搜索他们购买的所有书中特定的词或者短语。 “假设有两家书店，一家书店里所有的书都是被塑封起来的，而在另一家你却可以坐着看着你想看的书，而且想坐多久，就坐多久，想看什么书就看什么书。想想看，你认为哪一个书店会卖出更多的书。为了不让顾客免费读书，亚马逊只提供书的一小段——比如搜素词的前面或后面的一至两页，而且只提供给顾客档案中有信用卡消费记录的人。他们还在每位用户的计算机里去掉了一小段被称为”小型文本文件cookie的代码，这样使顾客无法不断返回，从而免费阅读其他页。
当年春天,公司举办了第一次开发商会议,并邀请了所有企图破解亚马逊系统的外界人士。现在开发商和客户及第三方销售商一起,成为亚马逊的另一批拥护者。而新的团队由柯林·布里亚和罗伯,弗雷德里克领导,他们得到了一个正式的名称:亚马逊网络服务系统(Amazon Web Services,简称AWS)。亚马逊极其偶然地迈上了一条成功之路。
亚马逊网络服务系统现在的业务是出售电脑的基础设施如存储器、数据库及原始计算能力。这项服务与硅谷及更广泛的技术社区的日常生活交织,在一起。新成立的公司,如瀑布流(Pinterest)和照片分享(Instagram)租用亚马逊的空间及周期,并在互联网上运营,这就好像有高性能服务器坐,守在自己的办公室里一样。即使是大型企业也依赖AWS-比如网飞公司(Netlix)利用它向客户传递视频流,AWS帮助引进了一个叫做云的虚拟概念,云被视为科技创业公司未来命运的主宰,风险投资者常把它当作企业家获得创业资金的资质证明。美国政府的各个部门,如美国国家航空航天局(NASA)和中央情报局(Central Intelligence Agency)也是AWS的高端客户。尽管亚马逊一直都没有公布AWS的财务业绩和赢利能力,但据2012年摩根士丹利的分析师们估计,它的年收入可能已达到220亿美元。
7.决胜的至宝：飞轮效应
第一，99美金的Prime业务，会大幅地提高客户忠诚度。
第二，Marketplace平台，允许第三方商家来卖产品，客户可选择的商品大大增加了；
第三，当亚马逊的客户越来越多，有更多的第三方商家愿意来亚马逊开店；
第四，亚马逊对上游供货商的议价能力也会大大提高；
第五，当亚马逊自营的商品价格越来越便宜，第三方同类产品是不可能比亚马逊更贵的；
第六，当第三方卖家使用了FBA服务，配送时间就有保障了；
第七，当亚马逊每天处理的货物足够多的时候，物流本身的成本也会下降；
第八，任何商家和第三方企业，都可以把自己的整套系统放在AWS上；
第九，这就是巴菲特所说的打造企业自己的“护城河”，让人无法翻越；
“开发商是炼金术士，而我们的工作是尽己所能，让他们展现自己的炼金术 ” 。公司应该将其基础设施最小化，变成最简单的原子构件，并允许开发商尽量灵活、自由地进入。我们认为这同样为创业公司和小公司提供了一个大的竞争场所，让他们也拥有与大公司相同的成本结构。
2006年3月，亚马逊推出了简单存储服务，允许其他网站和开发商在亚马逊的服务器上存储计算机文件，如照片、文件或视频游戏玩家个人资料。 AWS能立刻吸引创业公司的部分原因是它的商业模式。贝佐斯将网络服务视为类似电力事业一样的东西———允许客户只支付给他们使用费，且可以随时增加或减少他们的消费。
我所知道的最好的比喻就是电网,”贝佐斯说.“假设你回到100年前的过去,如果你想使用电,你必须建立自己的小发电,厂,而许多工厂确实这么干了。但是当电网一出现,他们就立刻抛弃了自己的发电机,开始购买电网的电力。我这个类比只是想让大家更明白。这就是,计算基础设施正在发生的事.”
即使这意味着在短期内会亏钱、贝佐斯仍把AWS视为带有折现率的工具。曾与克里斯·平卡姆一起研究EC2的威廉·范,比林(Willem vanBiljon)建议将EC2定价为每小时15美分,这样公司的这项服务就会转亏为盈,平卡姆于2006年辞职后,威廉在公司里多待了几个月。在EC2推出前,的一次高管会议上,贝佐斯自作主张将价格调整为每小时10美分。范·比林告诉他: “你会意识到自己要长期亏损的。
贝佐斯认为自己的公司在成本结构上有明显的优势,而且拥有在利润极低的业务氛围中生存的能力。他认为诸如IBM、微软和谷歌这样的公司可能,不敢进入这样的市场,因为这将压低它们的总体利润。雷格梅森资本管理公。司的首席投资官比尔·米勒(Bill Miller),也是亚马逊的大股东之一,他当时问贝佐斯对AWS赢利能力有何预测。贝佐斯预言说从长期看,它会赢利,但又说他不想重复“史蒂夫,乔布斯的错误”-将iPhone定价过高,利润过多,从而使智能手机市场成为吸引大规模竞争的众矢之的。
这番评论反映了他独特的经营理念。贝佐斯认为高利润会让竞争对手将投资更多地转到研发上,并引发进一步的竞争,而低利润则能吸引顾客,且并引发进一步的竞争,防御性更强。[对iPhone的看法,他只说对了一部分; iPhone可观的利润确实吸引了大量的竞争,最初就是使用安卓(Android)操作系统的谷歌智能手机。但在某种程度上,对苹果公司及其股东来说,先进的智能手机也是极为有利可图的一种产品, AWS还只能望其项背]
至少到目前为止,贝佐斯的观点得到了证实, AWS故意压低利润的行为达到了预期的效果。
或许最大的改变就是亚马逊的自身形象。AWS使这家无所不卖的商店含义更加广阔，亚马逊的货架又增加了与周围不怎么协调的产品，如现场展示和百万兆字节的存储服务。这让亚马逊干扰了沃尔玛和其他零售商竞争对手的目标，并使公司再次吸引了大批想要解决世界上最有趣问题的工程师。
8.《创新者窘境》的作者克里斯坦森指出，大公司的失败不是因为它们想要避免破坏性的变化，而是因为它们不愿意接受有前途的新市场——新市场可能会破坏他们的传统业务，而且可能无法满足他们短期增长的需求。
例如，西尔斯未能成功地从百货商店转换为折扣零售商，IBM没有及时从大型机转变为小型机，诺基亚没有从数字转到智能，柯达没有从胶卷转到数码。围绕破坏性技术建立起负责新独立的业务部门后才会成功。贝佐斯直接从这本书中吸取教训，你的工作就是要干掉自己的生意，我想让你继续前进，但你的目标是让所有卖纸质书的人都失业。“KINDLE”就是“着火，点亮”的意思，同时可以当名词和动词。
1936年的反垄断法《鲁滨逊·帕特曼法》Robinson Patman Act 该法令禁止制造商将商品以较低价格卖给大型零售商，而出售给规模较小的零售商的价格却比它高。亚马逊网站上有数百万本书，而巴诺书店超市的书架上只能堆放15万本左右。和传统零售商不同，亚马逊退书率很低，通常不少于5%，而大型连锁书店则要定期返回他们从出版商订购的40%的书籍，而且要全额退款，这种做法在零售业几乎是独一无二的。亚马逊有一种简单的方法来展示其市场力量。如果一家出版商不妥协，公司就会关闭推荐其数目的算法，出版商的销售额一般会下降40%。出版商们被吓坏了。以前都很欢迎亚马逊，认为他是能与图书连锁店相抗衡的一股力量。但现在却不断地提出新的要求。这些要求很有说服力，而且很快就以福利的形式转嫁到亚马逊的用户身上，亚马逊节省下来的钱已免费或更低的价格的形式转移到顾客身上，从而加大了对实体书店以及那些独立书店的压力，并使亚马逊的市场竞争力日益增加。
亚马逊就有办法将大型出版社完全剔除出图书销售过程—-通过成功地推出kindle，它在电子书中占据主导地位；而且通过一个佳作创意空间的资助出版单位，顾客可以打印出自己在亚马逊网站上订购的书。除了作家和代理人受益以外，亚马逊已经成功控制了整个价值链。出版商认为他们的脖子上都安了一个套索。整个2009年，美国6家大型出版商—-企鹅、阿谢特、麦克米伦、哈怕柯林斯、兰登书屋和西蒙舒斯特出版社聚集一堂，商讨共同面临的困境。
在2009年的秋天，一位白衣骑士出现了，那就是苹果以及身患癌症的乔布斯，他非常清楚亚马逊可以利用电子书的主导地位，将其转变成其他类型的数字媒体——因为乔布斯自己就利用itunes在数字音乐的垄断，将业务扩展到了播客、电视节目、电影。其结果就是苹果解决了出版商9.9美元问题，部分缓解了实体书店的压力，并允许苹果进入电子阅读领域，不需要与亚马逊对畅销商和新书的补贴式定价竞争。在新的电子模式中，出版商正式成为零售商，可以自己定价，价格通常设定在更舒服的区间，即13-15美元之间。作为经纪人，苹果可以得到30%的佣金。
从很多方面来讲，经济衰退对亚马逊来说简直犹如天上掉馅饼，但是美国和欧洲地方政府的财政恶化促使政府发起新一轮的征收销售税的计划—而合法避税正是亚马逊最大的一个战术优势。联盟网站在所在州内就是正式的零售商。根据这项裁决的规定，若访客点击洋基队球迷网站，并通过该页面上的链接进入亚马逊网站，继而在这里购买其前任主教练乔·托瑞的回忆录，那么远在西雅图的亚马逊因为在纽约有一个店面，就必须向该州缴纳销售税。目前，美国约有7600种不同的税，包括像除雪和驱蚊虫这样的地区税。2010年，在充分意识到要加紧与亚马逊正在面临的威胁斗争后，沃尔沃、塔吉特、百思买、家得宝和西尔斯抛开以往的恩怨，联合起来组成了一个奇异联盟。他们共同组建了一个新的组织，成为大众商业公平联盟（the Alliance for Main Street Fairness）它披着民粹主义语言的外衣，设法掩盖那呼之欲出的讽刺意味——该组织吹嘘保留小型夫妻零售店的重要性。
亚马逊内部有一个秘密的团体，其名字好像出自007的电影：竞争情报部。他们大量购买竞争对手的产品，检测并将调查数据提交一个委员会。亚马逊云公告将网站上的第三方销售比作海洛因毒瘾——随着销售额爆炸式的猛增，卖家突然享受到一种快感并持续一段时间，然后当亚马逊开始削减卖方的利润并靠价格打压他们时，他们开始上瘾并自我毁灭。卖方“知道他们不应该服用海洛因，但他们却无法停止。”
像苹果、耐克、迪士尼、谷歌、全食超市、好市多甚至UPS这样的公司，都是深受顾客喜爱的大型公司。而另一方民，像沃尔玛、微软、高盛、埃克森美孚这样的公司往往令人恐惧。不管成为那一类的公司，亚马逊的成功因素主要集中在这三点：
9.你需要将你的战略建立在不变的事物上
首先是增长的挑战，贝佐斯认为这不是个问题，“我们的市场规模是不受限制的。有很多不同的业务都只有有限的市场。但是，我们的业务不存在这样的问题。”数据表明，即使不把燃料、汽车和其他人们不常在网上买的东西计算在内，美国每年的零售支出额仍然高达3.5万亿美元，而亚马逊只占其中很小一部分。今年亚马逊的北美零售营收有望达到1420亿美元。而根据市场研究公司Gartner的估计，今年全球IT支出额将会达到3.7万亿美元。除去合作伙伴创造的营收，亚马逊AWS云服务的营收大约只占其中的1%。分析师预计，在2018年，亚马逊的云服务有望创造256亿美元营收。
其次是创新的挑战，在这方面，亚马逊很重视基层管理人员的创新。贝佐斯很清楚，作为一家大型公司，很难像初创企业那样行动敏捷。一个基层管理者提出了一个很新颖的创意，而且想要尝试一下，就必须说服他的上司，以及他上司的上司，以此类推。在这个过程中，任何一环说“不”，都会扼杀创意。所以，亚马逊会确保基层管理人员的好创意很容易获得批准，以及基层管理人员很容易得到内部提拔。贝佐斯知道，是没办法在不失败的情况下进行发明创造的。
最后，在技术方面，贝佐斯很看好机器学习的应用前景，他希望用机器学习技术处理任何事情，“有了机器学习技术，没有一个企业、一个政府或者一个其他什么东西，不能够进行自我改善”。
而亚马逊在行动上的表现，就是积极招募AI人才来充实自己的业务部门。
此外，贝佐斯坚持认为亚马逊不是纯粹数据驱动的公司，数据只是亚马逊依赖的“众多工具之一”。贝佐斯之前也曾表示，不要总是做统计数据建议你做的事情。比如，贝佐斯在2013年的一次采访中说，根据价格弹性理论，亚马逊提高商品价格，但是贝佐斯决定不提价，因为他相信，长期保持低价，就能帮公司赢得消费者的信赖。
