项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。
有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和计划评审技术（PERT），甘特图（Gantt chart）的提出，它们是两种分别独立发展起来的技术。
甘特图（Gantt chart）又叫横道图、条状图(Bar chart)。它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。
其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。
PERT出现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。
随后两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。
20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。
国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系——国际项目管理协会（IPMA）；另外是以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI）。
在过去的30多年中，他们的工作卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极地作用。
IPMA推行的是IPMP国际项目专业资质认证。
PMI推行的是PMP项目管理专业人士资格认证。
项目管理发展史研究专家以20世纪80年代为界，把项目管理划分为两个阶段。
项目管理(Project Managementpm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称.。后由华罗庚教授50年代引进中国(叫统筹法和优选法，后来成立了中国优选法统筹法与经济数学研究会)。
在冷战的史普托尼克危机（苏联发射第一颗人造卫星）之前，项目管理还没有用做一个独立的概念。在危机之后，美国国防部需要加速军事项目的进展以及发明完成这个目标的新的工具（模型）。在1958年，美国发明了计划评估和审查技术（PERT）,作为的北极星导弹潜艇项目。与此同时, 杜邦公司发明了一个类似的模型成为关键路径方法（CPM）。PERT后来被工作分解结构（WBS）所扩展。军事任务的这种过程流和结构很快传播到许多私人企业中。
随着时间的推移,更多的指导方法被发明出来，这些方法可以用于形式上精确地说明项目是如何被管理的。这些方法包括项目管理知识体（PMBOK），个体软件过程（PSP），团队软件过程（TSP），IBM全球项目管理方法(WWPMM)，PRINCE2. 这些技术试图把开发小组的活动标准化，使其更容易地预测、管理和跟踪。
项目管理是管理学的一个分支学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程，对一些成功地达成一系列目标相关的活动的整体监测和管控。
项目管理不善或缺乏项目管理，可能会导致项目超过时限、成本超支、质量低劣、返工、项目范围扩大失控、组织声誉受损、相关方不满意、项目无法达成目标等，因此，为保证项目最终达成目标，我们需要对项目进行生命周期管理。
项目生命周期管理包括启动、规划、执行、监控、收尾5大过程组。每个过程组又包括范围、需求、进度、成本、质量、资源、风险、采购、沟通、相关方10大范围。是一套统筹资源的方法论。
项目
项目是为创造独特的产品、服务或成果利用既定资源而进行的临时性工作，是在一定约束条件下为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。
① 独特的产品、服务或成果。
开展项目是为了通过可交付成果达成目标，可交付成果是指必须要产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
项目可以在组织的任何层面上开展，一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及一组人；可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。
② 临时性
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点，但并不一定意味着持续时间短，当项目目标达成时，或项目因不会或不能达到目标而中止，亦或是项目需求不复存在，则项目便已结束，但是结束项目的决定必须得到批准。
所以说，去上个厕所也可以定义为“项目”，是有没有必要立项的问题 -.-!
常常有人问"我做的事情不知道是给哪个项目做的"。项目管理的知识领域是管理各种项目时普遍使用的10大专业知识领域，每个知识领域都是项目管理中的一个特定主题。而其中“项目范围管理”经常可以在这个问题上怼遍天下无敌手，“项目范围管理包括为包括确保项目做且只做所需的全部工作，以完成项目的各个过程”，也就是说“要定义和控制那些工作应该包括在项目内”，定义不清楚就让项目经理看看流程 -.-!
项目经理
项目经理的角色不同于职能经理，一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督，项目经理是由职能组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
项目经理充当的是项目发起人、团队成员与其他相关方之间的沟通者，项目经理使用软技能（如人际关系技能和人员管理技能）来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识。研究指出，在由上级和团队成员指定的项目经理中，排名前2%的项目经理之所以脱颖而出，是因为他们展现出了超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度。
那么为什么要做项目管理呢？
1.做正确的事
2.把事情做正确
怎么做正确的事？如何才能把事情做好？欢迎长期关注我们后续文章。