一般说来，管理中的控制职能，是指管理主体为了达到一定的组织目标，运用一定的控制机制和控制手段，对管理客体施加影响的过程。
而绩效考核就是管理者们常用的一种控制手段。在具体来聊绩效考核之前我先粗略讲一讲绩效、绩效考核、绩效管理的一些基础概念。
一、绩效与绩效管理
什么是绩效？
有人认为绩效就是结果，这个答案最常见，也很合很多管理者的胃口，很多机构都喜欢打着以结果为导向的旗号，提倡没有任何借口。
有人认为绩效是行为，是根据员工的结果判断行为的有效性，再以有效的行为产生期望的结果。
还有人认为绩效是素质和能力，有了需要的素质和能力，自然会孕育出期望的结果。
这些观点虽有缺点，但无可厚非，综合一下我们可以得到一个较为准确定义：
绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在机构中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用控制以及为机构作出的其他贡献等。
比如我们培训学校教师的绩效可以是这一学期的满班率、下一学期的续班率、有无家长投诉、优质精品课程、教学创新、出勤情况等。
绩效管理与绩效考核的区别
在很多校长的认知中，他们往往将绩效管理与绩效考核混为一谈，认为绩效考核就是绩效管理，其实这种认识是不正确的。我把二者做一个对比，帮助大家理解。
具体来说，绩效管理和绩效考核有如下区别：
(1)绩效管理是一个完整的管理过程，包括了绩效计划、绩效实施、绩效沟通、绩效考核以及绩效反馈等部分，绩效考核只是这个管理过程中的局部环节和手段。
(2)绩效管理贯穿于机构的日常管理活动中，循环往复不断进行，而绩效考核只出现在某一个特定时期，属于阶段性总结。比如一月考核一次咨询师的绩效，一学期考核一次教学老师的绩效，并加以总结。
(3)绩效管理侧重于绩效的提高，绩效考核只是强调评价绩效。
(4)绩效管理将员工的个人发展囊括进来，充分考虑员工个人的发展需要，注重员工个人能力素质的提高，绩效考核却不包括这一内容。
(5)在整个绩效管理过程中，管理者与员工是一种合作的关系，而当实施绩效考核时，管理者与员工处于对立的两面，容易导致彼此的对立。
二、绩效考核
清楚了以上基础概念之后，我再来重点为大家聊聊绩效考核。
我先讲一个案例：
小张和小李分别是两个兄弟校区的咨询主管，两校区的基本情况大致相同。一次他们决定来一次月度业绩PK。
小张认为业绩的高低取决于咨询师们每天的邀约上门量，上一个月就是因为上门量高，他们完成了挑战目标，于是他决定考核每一位咨询师每天的邀约上门量。并制定了一套绩效管理办法，这套办法能够准确统计每位咨询师的邀约上门量，除此之外小李还配套了奖惩办法，以此来保证每天的上门量。每周五小张公布一次统计结果，并实施奖惩。不过他并没有告诉咨询师们，他正在和另一校区PK，只让咨询师们以为在内部竞赛。
小李认为业绩的高低取决于咨询师们每周具体成交的业绩，于是他决定考核每位咨询师每周的业绩量。一周一统计比每日一统计会给咨询师们更多的时间去想方设法争创业绩，因为很多单的成交周期都在3天左右。同时小李直言不讳的告诉咨询师们，他们团队正在和小李的团队PK,希望大家同仇敌忾赢得最终胜利。并承诺对每周业绩第一名的咨询师奖励500元，对全月业绩第一名的咨询师再奖励800元。团队赢得最终Pk胜利，再奖励团队聚餐一次。
转眼一个月过去了，小张团队完成的业绩还不及小李团队业绩的三分之一。
之所以会出现这样相差悬殊的结果，原因便在于小张和小李采取了不同的绩效考核体系。由于小张只考核每日的上门量，所以咨询师们为了尽可能的提高访问量，每次咨询时间就尽可能的压缩，甚至请“水军”冒充家长上门。而且小张没有告诉团队他们真正的竞争对手是小李的团队，导致团队内耗加剧。
小李所实施的绩效考核体系，评估的行为直接与绩效相关，咨询师们都努力争创业绩。此外小李不仅对个人奖励，还实施了团队奖励，大家小有竞争的同时又相互协作，一致对外。
绩效指标
通过以上案列，我们由此可见，绩效考核体系的好坏将直接影响被考核者的行为与态度。而其中一个最核心的就是绩效指标。所谓绩效指标就是以量化的形式来表述某种特征活动的一种测量工具。比如满班率、续班率、业绩完成率、电话邀约量等。
能否正确制定绩效指标是成功实施绩效考核的关键，因为绩效指标决定了机构将会考核什么，决定了被考核者将会采取哪些态度和行为来获得组织的认可，如果绩效指标偏离组织的战略使命，绩效考核就只会演变为一项毫无意义的劳民伤财的管理活动。
如何制定绩效指标？
我们在制定绩效指标时，依然可以借助我们前面分享的SMART原则：
具体的( specific)
绩效指标不是笼统的描述，而是指向具体的工作行为和态度，它需要密切击中特定的工作目标。比如续班率就直接指向老师们的教学质量和服务质量，这就促使他们备课充分、灵活教学、真诚服务以达到机构续班学费的目的。
可度量的( measurable)
不论所制定的绩效指标是数量化的还是行为化的，都需要确保验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。比如教务老师的课消率，相关数据完全是可以获取的，也是可以通过公式计算的。
可实现的( attainable)
绩效指标不能过于超出被考核者的能力范围，否则所指定的绩效指标毫无意义。如果咨询部百般努力才完成上个月的保底目标40w，校长脑袋一拍给团队下一个月定下100w的目标，咨询部是怎么也完不成。
现实的( realistic)
绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。如果校长去考核员工每月在家的自我学习情况，这就是不现实的，是不可证明和观察的。
有时限的(time- bound)
绩效指标的达成只有在特定的时间期限里才有意义，因此，我们还要为完成绩效指标确定一定的期限，这样才会增强员工的执行力。不然，拖延症员工就会临时抱佛脚不能保质保量的达成指标。
绩效考核方法举例
常见的绩效考核方法有实际统计法、调查询问法、个体排序法、强制正态分布法、360度绩效考评等。方法很多，我就不一一列举了。我就很多机构使用的一种考核方法——强制正态分布法为大家做一个详细的分享。
所谓强制正态分布法也称强制分布法、硬性分配法，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列人其中某一等级。为了能讲的更明白一点，我举一个例子：
某机构经过3年的发展在当地已具有相当规模，单教学部有20名全职老师，且多为老员工。但问题逐渐显现，教学部逐渐丧失激情，安于现状，不创新教学、备课不充分、吃老本、居功自傲、倚老卖老，校长很是头疼。虽然每学期也会考核每位老师的续班率、满班率、家长满意度等指标，但由于考核周期长，老师们认为只要临考前冲刺一下把成绩搞上去就行了，对日常的工作则是能拖就拖，能敷衍就敷衍。无疑这种临时抱佛脚的态度是极其不负责任的表现，是拿校区的生死在“豪赌”。为了杜绝这种现象，校长决定对教学部实行强制正态分布考核办法，每月对老师们的日常教学工作进行考核。
深思熟虑后校长决定将考核结果强制分成五个级别：
10%的人评定为优异
20%的人评定为优秀
40%的人评定为良好
20%的人评级为合格
10%的人评为不达标
然后再按照以下步骤具体实施
第一步，确定五个评定等级的奖惩实施标准，不同等级之间的差别具有充分的激励效果。
第二步，对所有被考核者进行百分制的评分。由教学主管、教务主管、班主任、及校长成立评分小组。
第三步，对于每一名考评者，对称地去掉最高分和最低分，算出每位老师的平均分。
第四步，将部门中所有老师的平均分加总，再除以部门的老师总数，计算出部门所有老师的绩效考评平均分。
第五步，用每位老师的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。规定标准分为1(或接近于1)的老师得到“良好”的评级，而那些标准分明显大于1的员工应得到“优秀”甚至“优异”的评级，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到“合格”甚至“不及格”的考评。
第六步，根据预先制定的奖励标准对处于不同等级的老师实施奖励。
结合校区的实际情况，对教学部老师每月考核评分表如下：
实施强制正态分布考核之后，之前的现象明显好转。这是因为正态分布法有以下几个显著的优点。
1.等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。
2.刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。
3.强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。
当然任何考核办法都不可能十全十美，绝对公平，正态分布法也如此。比如只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
“没有绝对的公平，只有相对的适合”望校长们灵活运用。
好了，以上就是这一篇的内容，主要围绕绩效与绩效管理、绩效指标、绩效考核为大家做了比较粗略的分享，希望对大家有所帮助！