经常听管理者抱怨，员工不好管，团队不好带。其实，并不是员工“不好管”，而是领导“管不好”。领导，顾名思义就是“带领”+“指导”，所以，带人是第一位的。
带人，是一门艺术。李嘉诚说过“以外国人的管理方式，加上中国人的管理哲学，以及保存员工的干劲及热忱，无往而不利”。一语道破带人、管人真谛。
一、一个核心
结果第一。团队靠“结果”存在，不是靠“如果”生存。
二，四个重点
1.定目标。目标导向，目标按组织-部门-个人层级链进行分解，让目标清晰而具体。
2.会授权。通过授权，让员工感受到信任、尊重和被需要。
3.抓监督。在策划的节点，对任务执行情况进行监督、检查、评价和纠偏。
4.要结果。眼睛要聚焦结果，不要任何理由。没有结果，只有苦劳，没有功劳。
三、六个角色
1.掌柜。真正的领导者不是要事必躬亲，而在于他要指出路来。—亨·米勒
2.心灵医生。最成功的领导一定是个会满足手下人心理需求的人。— 大卫·奥格威
3.教练。教练型领导三大特征：倾向于“问”，专注于“教”，擅长于“炼”。
4.导演。好团队的三大要素：导演—领导；剧本—管理模式；演员—员工。
5.后勤部长。横向和纵向调用可调用的资源，帮员工解决问题，以实现目标。
6.监督者。建立一套反馈和监督系统，做到事前控制、事中监督、事后评价。
四、九个技巧
1.树榜样。要领导好别人，首先要领导好自己。—史蒂芬·柯维
2.创环境。创建舒服的工作环境和人文环境，让员工开心地工作。
3.鼓士气。经理要想激起部下的热情，经理本人必须首先要有热情。—玛丽·阿什
4.勤沟通。一线员工是最知道实际情况的，你要尽量了解他们所知道的事情。—山姆·沃尔顿
5.找方法。工作中，少问“为什么”，多问“怎么办”。
6.提问题。员工遇到困难，要以“提问题”的方式引导他们去思考，而不是给答案。
7.少插手。相信员工的创造性。出现偏差，可以指正，而不是指责。
8.多赞美。要改变人而不引起反感，请称赞他们最微小的进步，并称赞每个进步。—卡耐基
9.给机会。马云说，要给员工四个机会：赚钱机会、表现机会、成长机会、发展机会。
五、十个注意
1.尊重。尊重每一个人的看法。能够赏识建议，必然使他这一部门朝气蓬勃。—蓝斯登
2.倾听。做一个积极而认真的聆听者。不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。
3.用人。管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。—德鲁克
4.交流。使用员工能够接受的语言同他们进行交流。
5.决策。不要试图当下就能解决问题。情况不了解时，不要当场做出决定。
6.真诚。须以诚待人，别人才会以诚相报。—李嘉诚
7.识人。不要过多关注别人的缺点，多关注他人的优点。—任正非
8.让利。如果你做不到为员工谋利，至少不要与员工争利。
9.守信。珍惜你的信用，信用既是无形的力量，也是无形的财富。—松下幸之助
10.担当。勇于承担管理责任。
品质是生产出来的，而不是监督出来的。老板在和不在两个样。与其天天看着员工，让员工被动的干活，不如省出这些时间好好想想，怎么让员工自发自觉地去干活。与其雇这么多人去监督，不如把这些钱拿出来激励优秀员工。
能跑掉的都是好马，懒马都留下了！
优秀员工为什么走？马云：1、钱少了。2、委屈了。
员工为什么走了？说明了一件事，他知道自己去别的企业，给的钱更多。说白了，你给价没别人高，说明他值这个价。
自己有更好的发展。虽然没给那些工资，但是另外一个企业告诉他，你工作三个月之后就能涨到现在的水平，之后还能涨。
自己很努力，为企业解决无数难题。企业却扣工资，把年度优秀奖给马屁精。
好马养了能跑，懒马养了只能吃肉！
拍马屁不良风气
员工是固定工资，所有员工都是公平待遇。干多干少都一样发工资。贡献多的人心里委屈；
员工为公司解决各种事情，跑很多业务，甚至没打卡就去跑业务了，但公司却做了一些毫无意义的KPI考核来扣工资。
总结：传统模式鼓励优秀员工跳槽，平庸员工留下！
一个企业留下的都是平庸员工，这个企业只能等待倒闭
马云：发工资是为你的贡献买单。贡献的多，拿到的自然就多。员工创造了100元，如果舍不得给他10元，他走了你只能赚到30元。
华为人才激励机制精髓：
物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面。
在谈到华为的人才激励机制的时候，任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗。”
所以，如果你要想让员工（部下）敬业，就要给他们一个敬业的理由；如果你想让员工（部下）承担责任，就要给他们一个承担责任的理由。而这一切一切的背后其实都是一个大道理，那就是薪酬分配机制。
1、KSF增值加薪：在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）回款率指标
2）高毛利产品销售指标
3）新客户开发销售（数量或金额）指标
4）新市场开发销售指标
5）客户服务满意度指标
6）客户投诉率或数量指标
7）客户开发或服务成本指标
8）客户有效服务数量指标
9）协助开发产品指标
KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
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以某生产制造业生产经理KSF薪酬模式为例：
1、毛利润：每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
2、总产值：每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
3、报废率：每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
4、及时交货率：每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
5、员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
相比其他传统模式薪酬模式，KSF薪酬绩效模式是在开启员工源动力，激发员工的创造力，把薪酬和绩效全面融合，充分挖掘员工潜能，让员工共同参与经营，实现利益趋同，让员工更容易认同和接受。
实操步骤
第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
总结：
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！