作为领导者：确定培训思路的类型，不要给员工薪酬设置天花板

确定培训思路的类型

做好培训工作首先要确定好培训的思路，企业管理者可根据本企业的具体情况选择培训思路，培训思路大体分为补课型、推进型、超前型三种。

1.补课型

一旦企业经营不顺利，或者企业管理者及广大员工开始认识到自身技术、能力、素质等已经不能适应不断变化的发展要求时，员工开始要求能够得到进一步的学习和提高的机会，以提高自己的能力，改变这种劣势情况。基于这种情况的设计思路就是补课型。

补课型设计思路在培训中应用得较多，有的企业在遇到危及时立即组织人力、物力、财力对员工进行相关知识和技能的培训，取得了很好的效果，例如下面的这家化妆品公司。

某化妆品销售公司，对新招进来的员工没有进行任何有关企业历史、企业文化、竞争对手、产品特性、沟通技巧等方面的培训，就让市场销售人员直接进入市场开拓业务，结果很糟糕。一段时间之后，公司开始注意到销售量大幅度的下降，市场份额在逐步地丧失，而且原有的很大一部分客户也慢慢地流失，公司高层感觉事态比较严重，开始着手调查并希望能够得到一个明确的答案。

刚开始公司还以为是自己的产品质量出了问题，但结果却显示是他们新招聘来的市场业务人员对公司业务、公司产品不熟悉以及缺乏沟通技巧造成的。在这种情况下，公司就聘请了一家专业培训公司，对这部分员工及公司其他成员进行有针对性的培训，虽然有点滞后，但还是让公司转危为安。通过这家公司的案例分析，可以归纳出补课型的培训设计有以下几个特点：

首先，重视培训设计。企业要想做好切实可行又能够为企业带来明显效益的培训设计，首先必须从根本上重视培训设计，不要仅仅将培训看成可有可无的事情。人一个好的年度培训设计绝不会只是一些培训课程的组合，让人抓不着重心或感受不到与企业绩效的关联性；而一个差劲的年度培训设计往往只会浪费大量的资源，却得不到任何效果。只有从思想上重视培训设计，才能够正确对待培训设计，也才能够制定出行之有效的培训设计。

其次，要将整个培训落实到相关部门。提供必要的能力和组织保障是做好培训设计的重要前提。培训设计的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。要建立责任制，明确分工。负责培训设计工作的人一定要有相当的工作经验和工作热情，要有能力让领导批准培训设计和培训预算，要善于协调与生产部门和其他职能部门的关系，以确保培训设计的实施。

第三，善于营造培训的良好氛围。作为培训设计者，应该善于营造培训的良好氛围。营造培训的良好氛围可以实现以下目标：让企业高层重视培训，并能够使培训预算顺利通过；能够吸引广大员工的参与并激发他们的热情；提高培训在全企业中的满意度。

2.推进型

很多企业管理者已经开始认识到培训给企业的发展所带来的好处，所以主动在项目开展之前对自己的员工和中高层管理者进行培训。主要向员工传授技术技能，传授工作程序，传授专业和人际交往技能。

对培训持“推进型”观点的企业，通常情况下就是什么时候需要就什么时候进行培训，很少考虑时间是否方便或培训费用的问题，相反他们更看重的是进行什么样的培训，培训之后能够给企业带来多大的利益。

3.超前型

现在，很多国际性的大公司、跨国企业开始站在战略的高度审视企业对员工的培训问题。一般来说，这种公司一个显著的特点就是提出“成功战略，培训领先”的口号，把培训当成是一种投资。

SONY公司在做员工培训计划方面就走了超前型的思路，本着“走在前面”的原则进行员工的培训。

SONY公司在培训员工上强调地“走在前面”的培训模式，主要表现在让每位新上任的中方职员接受“角色转化”课程的专项培训，使新员工从一名“超级销售员”向“职业经理人”过渡。人事、财务、传媒公关、物流、法务甚至总务部门都会派出专业人员集中为他们作相关业务指导，使其全面提高，以具备作为一名“指挥员”所应有的各项素质。

为了便于各地业务经验的交流，以及提高职员的综合业务水平，SONY公司为此建立了有效的流动机制，通过不同城市间员工的调动和不同业务间的轮换，好的工作经验被推广到其他城市，一批批精通多项业务的员工也随之成长起来。

与许多新业务的开展一样，远在新的分公司或办事处成立半年之前，公司的业务部门领导与人事部门已经开始了对外派人员的培训工作。通过岗位的调动或是临时性派往相关地区工作，使候选人得以有机会全面接触未来所要担负的业务以及责任。同时，人事部门制定出相应的培训计划，使其能从理论上达到一定的业务水平和管理水平。

这种“走在前面”的培训不仅对企业来说是必要的，对中方职员的个人发展也奠定了很好的基础。SONY在短短的三年时间内，由北京一个城市迅速扩展到全中国，现在已分别在二十多个城市设立了分公司或办事处，产品销售与服务覆盖了几乎全部的大中城市和部分小城市。在这么短的时间内，SONY公司正是依靠了有力的培训方式，使众多中方职员迅速成长起来，担负起大部分地区负责人的要职，成为公司经营管理的中坚力量。

在互联网盛行的今天，超前型的设计思路还可以充分利用互联网技术。电子学习（E-Learning)就是一个很好的解决方案：让不同知识背景和工作经验的员工统一在相对一致的知识和技能的层面，在各自的工作岗位发挥，从而使企业内部更容易形成一种健康向上的、统一的企业文化，增强企业自身的凝聚力。同时，电子学习还可以大大降低了培训成本，使全员培训成为现实；网络随时随地学习的特点，使电子学习内容能在很短时间内传递给分布在各地的员工，有利于企业创建“学习氛围”，并保持内容的持续性和一致性；而电子学习的内容还能够及时更新，以适应瞬息万变的市场环境，这些优势都为创为学习型企业打下了良好基础。很多企业已经建立起了自己的电子学习系统，并且取得了巨大成功。美林证券在这方面就是一个典例。

美林证券在全世界有20000多名财务顾问和客户经理，每年新雇用3000名财务顾问和客户经理。虽然美林在全世界有一个培训中心，但培训中心在短时间内无法实现对这3000名新员工的培训；何况随着经济的发展，美林不断在推出新产品，顾问也不断地提出新的培训需求，怎样让分布于全球的员工及时了解公司的最新变化和最新产品？在信息时代，互联网做到了以往不可能做到的事情，帮助公司跟上网络时代的发展。

要让员工愿意主动干，拼命干，那你一定要给他一个干的理由！

变固定薪酬模式为KSF薪酬绩效模式

不要给员工薪酬设置天花板，应该给予发挥的空间，让他的收入取决于工作结果。很多企业，不管是升职，还是提级别，归根到底，都是给员工加薪的噱头。

固定加薪是员工想要的结果，但于是对应的结果是，企业工资费用率提高了，利润下滑了。员工是留住的，但是企业却上升了。