店东在店面的管理过程中，每个人都希望有个好苗子出现，也会从各个环节观察和选拔储备管理人员。
从招聘环节就会留意，新员工形象如何，品行如何；
新员工转正后，在经纪人这个岗位上如果业绩突出，会根据区域的节奏，让他参加带训师的选拔。从新员工到带训师，快的话6个月，慢的话可能10个月。
带训师通过后，店东为了培训他的管理能力，会根据他的性格安排他参加相应的培训课程，安排他参加公司的各种管理活动，在这个过程中，店东除了付出底薪，奖金，培训费，提成外，最重要的是要支持其他的成本： 给他机会。
在带训师成长的过程中，有人会失败，失败的人消耗的是公司的新人成本，培训成本；有人会成功，成功的人进入下一个环节，竞聘见习经理。公司在这个环节，支出的新人成本是巨大的。
带训师进入见习经理环节，也需要6个月左右。
见习经理环节，公司开始支付其他成本，比如有单子让他试着磋商，如果不放手让他练习，他永远无法成长，如果放手让他练习，就有崩单的可能，老的经理负责磋商，签单可能性就大，新经理负责磋商，意外就会增加，如果公司想培养新的管理人员，就必须认可他成长过程中给公司带来的意外支出。
同时，公司会安排他参加关于管理层的培训，见习经理晋升为正式经理，不能过快，蓄水池的课程是6个月，那么这个环节合理的成长时间也许就是6个月 。
这样下来，从新人入职到经理，非常完美的成长时间，是22个月，也就是两年了。
也就是说，店东培养一个销售经理，最快，最完美的时间，是22个月。当然也有业绩非常突出，破格晋升的，速度会加快，但是，我们在正常的门店工作中，遇到的基本都是正常人，特别优秀的人才出现的概率也有，那是在弘业或者景弘，几十个门店中，每年都会有一个或者几个新星。普通的门店，如果门店数量在四家以下，遇到优秀人才机会不多，一个两个门店，即便遇到特别优秀的人才，他会觉得施展空间满足不了个人能力，保留困难。
所以，延涛说，店东是个苦逼的职业，我内心深处是非常认可的。在培养管理层这一块，我们的工作是从普通人中一步一步的寻找、发现、培养、扶助成长，把普通人培养成一个经理。
店东接触一线的，从最苦逼的招聘开始，然后是带训，培训，锻炼。所有招聘来的新人，都是有独立性格的新人类，越来越年轻的员工，越来越有性格新人类。员工不是自己的孩子。如果是自己的孩子，他会包容你的情绪，但是员工不会包容你的苦闷和情绪，他懒得听。
那么店东辛辛苦苦培养起来的销售经理就是自己孩子吗？
更加不是，每个经理在成长过程中，店东会手把手教他许多工作，尤其磋商，解决纠纷，解决员工冲突，但是每个经理都有自己的性格，店东必须是公司最柔软和擅长调整的角色。
经理急躁，店东就要柔和；经理温吞，店东就要加压；经理处理员工问题，对与不对，店东都要有一个合理的立场，否则经理会有情绪。经理在处理纠纷和单子问题，店东必须旗帜鲜明，立场坚定的支持，给经理解决问题的信心和勇气。
每个店东和自己的经理相处的过程中，都不敢当经理是自己的孩子来吵，只能当自己的孩子来爱护。这个过程中，角色永远不对等。店东需要付出的情感会更多。店东是老板，就必须是个泔水缸，经理的情绪，员工的情绪，店东都要无条件包容。
店东和经理之间，是商业合作关系。虽然经理在成长过程中店东付出了很多精神和物质上的支持，但是一般成长起来的经理都会要求店东的尊重或者尽可能平等的讨论工作，因为成长起来的经理有了更多的机会----尤其是在同行挖角的时候，经理会要求店东更多。
所以，店东和经理之间的关系，是商业合作关系，不是父母和孩子之间的关系。店东和经理的合作，一直都在磨合期，店东只有更加包容，经理才会比较稳定。 经理相对稳定，公司发展就会更平稳向前，店东也才有时间和精力规划公司更好的未来。
既然是商业合作关系，店东又付出了那么多精力和时间，店东当然希望这种合作能尽量持久，店东不是社会主义事业的奠基石，店东的付出需要得到尊重。
各部门自己的工作难题，自己解决；
自己的发展瓶颈，自己突破。
2018.5.17
