第四部分 机构讲师培养
最后一部分的分享，想就着机构该如何培养自己的讲师这个话题来与大家进行交流探讨。
在这里，在提问在座负责培训的伙伴，你们觉得“机构有必要培养自己的讲师人才吗？”“为什么我们要来探讨交流这个话题呢？”
现场提问广分子君、北分的一晓经理
其实，同样的问题，总部在2017年启动兼职讲师培养项目的时候也进行过思考。除了从培训体系的搭建完善、降低培训成本等角度考虑，兼职讲师项目的推动实施，其本身也是组织优秀人才的培养与激励，而这支人才队伍一旦搭建起来，将会是我们其他人才培养项目的有力推手，能够帮助我们实现组织人才的可持续发展。
总部经过两年的实践和探索，已经形成了较为成熟的兼职讲师培养模式，也产出了一部分可落地实施的课程，并从2018年开始，陆续为各机构开放了部分课程及讲师资源。尽管如此，我们仍然希望，各机构能够立足机构自身的人才培养的长远规划，思考并着手推动本机构讲师人员的选拔、培养，打造一个内生成长的可持续发展的人才培养体系。
所以，今天也借此机会，与大家一起来聊聊，如果机构想要从无到有来搭建自己的讲师队伍，培养机构自己的讲师人才，可以从哪些方面着手？我们不妨从以下三个方面一起来探讨。分别是讲师候选人的识别及筛选，讲师的培养，讲师的长远发展。
首先，我们一起来看看，如何进行讲师人才的识别筛选。
在这一部分，我们需要先明确，我们的选人标准是什么？刚刚其实我们有提到，讲师型人才的培养，本身也是组织优秀人才的培养和激励。因此，良好的绩效考核、口头语言组织表达能力、行业经验积累，都是我们优先选拔的参考条件。考虑到兼职讲师的职能是员工本职工作以外，我们赋予的新角色，员工本身是否具备分享的意愿与热情，也是一个非常重要评选条件。
在明确了我们的选拔标准以后，我们可以通过什么方式来筛选出这样的人选呢？一般情况下，从流程组织上，我们有两种方式可以选择，一是部门长推荐，二是员工自荐。但考虑到，这样一个人才培养项目是第一次在公司内部落地，为了确保我们能够成功组建出队伍的雏型，在正式的下发通知，启动选拔之前，我们需要对潜在的讲师人选进行充分的盘点，甚至是意向的了解沟通。那这样的一些潜在的讲师人选可以从哪里找到呢？在这里，给大家提供一些参考建议：
第一类角色，也是对咱们讲师人才培养项目影响非常关键的一类人群，就是咱们的机构班子成员、用人部门负责人。为什么说这一类人群非常关键呢？因为如果他们能够成为我们讲师队伍中的一员，意味着他们对机构人才培养发展的重视，对机构员工而言，是一个非常积极正向的引导，意味着他们鼓励下属员工来参与讲师的选拔，培养。一旦形成这种影响力，后续入选的员工在讲师培养活动中的参与度，意愿度也将得到极大的提升。
那么，我们可以如何地来与我们的高管班子、用人部门进行沟通，以一些什么样的方式方法来获得他们对项目的支持及参与呢？
提问，大家觉得有些什么方式方法呢？
除了阐述项目本身对机构人才培养的价值以外，我们还可以通过设立一些讲师角色，并邀请我们的高管来为项目站台宣传。比如，像总部的兼职讲师体系当中，就设立了荣誉讲师这一角色。如果我们的班长当中有擅于讲课的高管，那么其本身就是一个非常好的示范作用。如果我们的高管并不擅于讲课，我们同样也可以通过邀请他来担任我们的讲师评选的评委，让其感受到自身在项目中的价值感，被需要感，那么他们对项目的参与支持意愿也会较高。那这样的一些角色设置、邀约，是在项目启动初期，那在项目的实施落地过程中，我们还可以通过哪些方式来让我们的高管保持对项目的关注度、参与度，同样地，我们可以在这个过程中邀请他们对讲师的课程进行点评优化建议，一来可以把控课程质量，二来通过领导层的实际反馈，进一步地强化项目受领导层重视的这种项目影响力。
第二类角色，可以从机构各部门的业务专家进行盘点，这一类人群具备了一定的专业积累，经验丰富，如他们愿意参与项目进行课程开发，将直接有助于我们实现优秀经验的萃取和传承。
第三类角色，可以从机构每年度的潜质人才来进行盘点。我们可以通过一些什么方式来识别潜质人才中适合进行讲师培养的员工呢？除了已了解掌握的人员信息外，我们还可以通过什么途径来持续挖掘适合培养成讲师的潜质人才呢？可以有两种操作方式：一是可以从潜质人才培养的硬性要求上进行设置，可以将“教学相长”这样一种培养理念融入到潜质人才的培养当中，即直接要求默认潜质人才必须参与讲师培养项目，参与机构的课程研发活动。第二张操作方式，则是在潜质人才的圈子中搭建内部分享学习平台，比如读书会活动，并在此基础上对潜质人才进行评估，筛选出部分适合邀约发展的讲师人选。这相当于是一个讲师后备人才库的作用。
提到潜质人才，还有一类人是机构可以重点去关注的，就是在总部参与潜质人才培养项目的机构B类干部，比如今年的刘海军、刘杨武经理，借助总部的外训学习资源，配合总部外训转训的要求，机构实际上就可以顺理成章地邀请这一类人员进行课程的内化、转训，纳入到机构的讲师人员培养行列中。
这三类角色人员，都是日后大家在组建自己讲师队伍前可以重点去留意、识别、调动的资源，在做足充分的潜在讲师人选盘点的基础上，再正式启动讲师的选拔活动，将能最大程度上掌握主动权，确保项目有一个好的开端。
在做好人才的识别、资源的调动之后，我们接下来要考虑地就是如何培养人的问题。
同样地，在这一点上，我们大家需要来明确的是，我们想要培养什么样的讲师？他们应该具备哪些综合素质？
提问深圳
大家可以从以下几个维度来考虑：
第一，是讲师心态，我们要引导讲师认识到项目本身于他们个人的意义，能够参与到这个项目，是因为他们本身是组织当中的优秀人才，项目所要实现的不仅仅是知识经验的传承分享，同时也是一个让优秀人才相互学习，变得更加优秀的平台，讲师这一新的组织角色的赋予，是一种有别于传统的培养方式，可以帮助他们实现“教学相长”。基于这样的一种培养初衷，我们可以邀请我们的高管来为选拔出来的这批讲师候选人进行启动讲话，去传递这样一种角色定位，由内而外地激发讲师们的成长动力，保持积极、开放、主动的学习心态。
第二，是讲师技能，包括两个方面，一个是课程开发能力，一个授课技能。传统的讲师培养模式，一般都是邀请集中给讲师进行ttt训练，但如果是在人数不多、大家能力水平层次不齐的情况下，这样的一种培养其实是难以确保效果的。何况，讲师的能力提升决不仅仅只是一两次集中培训就可以实现的。因此，在这讲师的培养实践中，总部进行过多种尝试。在这里，也和大家来做进一步的分享。在课程开发及授课技能这两项能力上，前者是我们首要考虑的能力项，毕竟只有先有课，才有锻炼的机会。在这样的认知前提下，我们以终为始，在对其他人才培养项目进行需求的调研、汇总、分析基础上，梳理了讲师课程开发的需求主题，以此作为讲师的选题来源。在2017年启动项目之初，为了建立新讲师的信心，降低课程开发的难度，我们采用的是小组共同研发课程的模式，️由经验丰富的讲师担任课题组长，带领新讲师进行课程开发研讨、课程研发设计。在逐步建立队伍的信心之后，我们从2019年开始推行一人一课，即要求每一位讲师都需要独立负责一门课程的研发。期间，我们照样也保留了小组研讨的学习模式，根据讲师负责的课程类型、适用范围进行分组，并推动小组进行课程设计展示、组内互评交流。
在讲师完成课程的开发之后，我们在内部搭建了雕课工作坊，️以此确保课程的质量，为讲师提供打磨试讲的平台。这样的一种自主培养模式，有效地解决了讲师能力水平层次不齐，统筹培训效果难以评估的问题。因为在小组研讨、工作坊的观摩试讲参与中，新讲师能够不断汲取到经验，经验丰富的讲师也能收获到价值感、认可，甚至是来自领导层的一些反馈建议，真正实现了相互促进，共同成长。
因此，未来机构的讲师队伍培养，不妨可以参考借鉴总部的模式，在讲师的内部搭建交流的小圈子，采用以老带新的培养模式定期开展内部的磨课活动。当然，如果有课程开发技能、授课技巧的培训需求，也可以和我们来交流，总部也有这方面的内部讲师和课程资源可以支持给到机构。