集团四五战略规划调整已基本完成，即将正式发布执行。战略的执行也可被通俗的称为“战略落地”，战略落地需要经历战略目标的分解、经营计划的制定与执行、经营监控与考核等过程，这些过程主要构成了企业的运营体系，广义上运营体系还包括组织架构的搭建或优化、职能分工调整、业务流程再造等。运营体系与战略管理体系一脉相承、有效衔接，确保战略被有效贯彻和执行。
不管怎么说，运营体系的根本目的是通过管理促进经营计划的完成从而实现战略目标，因此，经营计划是运营体系的核心。经营计划的编制、审批和执行都会涉及所有的职能部门和业务单位，所以经营计划的有效运行必须建立在清晰的职能定位和权责分工的基础之上。另外，经营计划的监控、职能履行必须依赖准确的信息和数据，因此，统计及会议体系是确保经营计划有效运行的保障。
运营体系是十分成熟的管理体系，不管是从事咨询行业的麦肯锡、埃森哲、北大纵横，还是国内外著名的实业企业，如国外的GE、丰田以及国内的中粮集团、联想、华润等，都在使用这套体系以及相应的方法和工具。对于集团来说，无须去过多讨论这套体系的好坏或者适用与否，我们需要做的就是“拿来主义”，在借鉴他人成功经验的基础上，构建符合自身业务和管理特点的运营体系。
清晰的职能定位和合理履行是运营体系有效运行的基础
有效的运营体系，是各项运营过程的有效运转并相互衔接，并形成PDCA的闭环循环。因为运营体系是涉及到各业务单位、各职能部门的综合性体系，不是运营部门一个部门的事情，其中不管是经营计划的编制还是经营过程监控，都需要人力资源、财务、法务等各个层面的共同参与、紧密协作。所以，要使得这些过程都能有效运转，那么各条线的职能定位、分工权限必须清晰。否则，就会出现“计划应编制到什么样的粗细程度”、“计划执行中管理的内容粗细不一”等问题。有效的运营体系必须依赖职能的高效履行。
华润在多元化发展中，下属企业数目曾迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重叠严重，总部与下属企业职能冲突很多，总部承担较多具体管理活动，而忽略高层次的战略性管理活动，整个运营体系混乱。华润于1999年开始在内部全面导入以6S管理为核心的运营体系，包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系等六个部分。通过6S体系的实施，使得华润总部与下属企业定位更加清晰、分工明确，华润总部在管控层面上只做四件事情，即管战略（确定下属企业的发展速度、规模、方向），管人（决定下属企业一把手及班子成员的组成），管财务（包括资金政策和财务报表政策），管考核和预算（考核下属企业的经营业绩、审核和批准其预算，下属企业负责具体的经营管理，上下双方工作交叉和冲突矛盾大幅减少。经过多年的实践，华润逐步将原先较为庞杂的业务重组为主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。
依据战略灵活调整管控模式是确保职能合理履行的前提。复星是国内比较成功的投资型集团，其成功的关键有两点：一是集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享；二是产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。这两个核心能力的形成和提升是缘于其良好的集团管控模式，当然复星有效的集团管控体系并不是与生俱来，也不是郭广昌精明的大脑凭空想来的，而是根据战略的需要，在经营管理实践中甚至遇到危机时不断被逼出来的。复星在推进产业经营的战略中遇到了几乎所有集团型企业都会碰到的三大问题，“如何实现从企业经营到产业经营”、“如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营”、“如何兼顾发展的速度和效率”。复星敏锐地感觉到对于产业的管理、对子公司的管理问题解决的好坏将决定复星产业化经营战略的成败。为此，复星专门聘请了国内知名的咨询公司共同研究了管控方案，搭建分层管控平台，即在集团层面、产业层面和企业层面，各层都有明确的责、权、利，各司其职、各行其责。在这样的管控平台下，集团总部的部门职能清晰，专注于为战略服务的高层次职能管理工作，下属企业与总部分工明确、自主做好日常经营管理工作，工作积极性和管理效率大幅提高，各个产业不断做大、做强，成为国内一流集团。
集团也面临着类似的情况，要实现四五战略规划中提出的做大做强房产和矿业等产业的目标，必须要认真分析当前集团化管理中存在的问题，在此基础上重新优化设计适合四五战略的管控模式，进一步明确各条线的权责分工，集团本部的各部门应调整定位，重新梳理各自工作，从目前以事务性工作为主逐步转变到站在集团整体角度开展高层次的系统策划和管理工作。当然，即使是目前设计的管控模式也不是一层不变的，也要根据后续战略的调整以及管理过程中出现的问题适时进行调整、完善。总之，要建立与战略相匹配的管控模式，才能确保职能的有效履行，才能确保运营体系高效运作。
统计及会议体系是运营体系的重要保障
经营过程监控与汇报体系是运营体系的重要组成部分，其目的是对经营指标状况、经营计划执行等进行汇报、监督和控制，主要包括各类统计报表、定期报告、专项报告、运营会议、经营审计等等内容，是反馈战略执行状况并在必要时确保战略不产生偏差的重要过程。而统计体系和会议体系是其中最为基础的体系，是开展经营监控与汇报的前提，是有效运营的重要保障。
农夫山泉作为国内饮料快消品的龙头企业，销售是其核心，而产品的生产及配送需要根据销售的情况来动态安排。然而，农夫山泉的市场广泛分布在酒店、饭店、超市、路边小店等不同的组织类型，区域也几乎遍布全国各地，每个点、每块区域的销售情况、库存情况以及配送情况，每天都会产生大量的数据。一开始全靠基层人员报数据，经过多道汇总、修正后，数据既不准确、更不及时。后来，农夫山泉管理层考虑引入BI系统，聘请SAP重新梳理了信息的统计与传递渠道，将日常的业务处理、数据的收集以及管理活动都整合到这个系统之中，每个终端销售人员配备移动终端实时录入数据，公司总部根据实时数据动态制定销售计划、配送计划和生产计划。通过这样一套基于现代化工具的统计体系，使得农夫山泉的运营体系更加高效而且敏捷。当然，不是要求中金集团现在也要立即建立那样的BI系统，应根据业务的规模、特点以及发展需要，在合适的时候再考虑建立信息系统。但是，线下的统计报表、传递渠道从现在开始就需要建立并不断优化。
美国GE是世界上运营管理的标杆企业，其建立的一整套从计划到指标体系、经营监控的管理体系，被国内外众多企业奉为经典，大量的企业和学者对其开展研究并引入使用。其中，GE设计的与业务过程相结合的会议体系是其运营体系的主要亮点之一（详见下表-GE的会议体系）。不同的会议有不同的议题和侧重点，所有会议之前都必须按照预先制定的模版上报各项经营数据，而经营数据是基于经营指标和经营计划来统计的。
第一季度全球运营经理大会：新举措和新战略的实施启动
启动新一年的战略实施计划，全力实施新战略
检查顾客和市场对公司新举措的反应，并检查实施战略所需的资源是否足够
第二季度C阶段会议：检查实施进度和效果
对业务经理领导能力和人力资源需求进行评审
总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，总结客户对新战略实施过程的影响
第三季度S1战略规划阶段：提出新举措
通过充分交流提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析
提出优秀表现的标准，学习其他公司的优秀经验，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内），并分析客户对实施过程的影响
第四季度S2运营计划阶段：落实新举措
提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划
为一月份的运营经理会议制定实施目标，并通过各业务部提出关键行动实施要点
通过这样的统计及会议体系，GE高层将战略与运营有效衔接，过程中既能及时准确掌握信息，又能实时监控目标和计划的执行状态，快速协调解决问题。目前，集团的会议不可谓不少，但是从会议的内容和讨论过程来看，效率确实不高，能真正解决问题的会议不多。因此，我们需要重新梳理并设计集团的会议体系，形成从战略、运营、专业管理的多层次会议体系，明确会前准备、会中讨论和会后跟踪的具体要求，以切实提高会议的效率和效果。
结束语
运营体系的构建和运行是一个系统工程，需要从战略的高度进行系统的策划，更需要集团领导的高度重视和全体人员的广泛参与。当然，运营体系的形成也并非一朝一夕之事，需要有步骤的有序推进。相信通过大家的努力，集团的运营体系将会不断改进，为实现战略目标打好坚实的基础。