第一章 引论 第六版
1.项目，项目管理的定义
2.项目管理，项目集管理，项目组合，战略计划与运营管理的关系
3.项目生命周期模型，阶段与过程
4.项目管理商业文件的相关内容和作用
1.什么是项目？项目的特点是什么？项目的作用是什么？
项目：为了创造独特的产品，服务或成果而进行的临时性工作。它是组织创造价值和效益的主要方式。
特点：临时性没有明确起点终点
项目的作用：创造独特性产品服务或成果
项目的例子包括（但不限于）：
为市场开发新的复方药； 扩展导游服务； 合并两家组织； 改进组织内的业务流程；
为组织采购和安装新的计算机硬件系统； 一个地区的石油勘探； 修改组织内使用的计算机软件；
开展研究以开发新的制造过程； 建造一座大楼。
临时性工作：项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。在以下一种或多种情况下，项目即宣告结束：达成项目目标；不会或不能达到目标；项目资金缺乏或没有可分配资金；
项目需求不复存在（例如，客户不再要求完成项目，战略或优先级的变更致使项目终止，组织管理层下达终止项目的指示）；无法获得所需人力或物力资源；出于法律或便利原因而终止项目。
2.什么是项目管理 项目集管理 项目组合管理 以及它们之间的区别和联系
项目管理：将知识技术，技能和工具应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目集管理：相互关联且被协调管理的项目，以便获得分别管理无法取得的收益。项目集不是大项目。
项目组合：为了战略目标而组合在一起管理的项目，项目集和运营工作的集合。有效管理在任何特定时间内同时进行的多个项目集和项目。
区别和联系：项目组合项目集，项目和运营通常都涉及相同的相关方，还可能需要同样的资源。组织通过项目组合，项目集，项目管理之间的内部协调，达成组织内部的有效平衡。
项目集突出有相互依赖关系，项目组合突出满足战略需要，资源最主要。
项目是组织创造价值和效益的主要方式
在当今商业环境下，组织领导者需要应对预算紧缩、时间缩短、资源稀缺以及技术快速变化的情况。
3.什么是项目生命周期？什么是开发生命周期，各自的特点是什么？项目生命周期和产品生命周期的区别在哪里？
项目生命周期：项目从开始到结束所经历的一系列阶段。它为项目管理提供了一个基本的框架。
开发生命周期：项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品，服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期
产品生命周期：一个产品从概念，交付，成长，成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
项目生命周期和产品生命周期相互独立，后者可能由项目产生。
开发生命周期可以是预测型，迭代型，增量型，适应型，混合型这五个组成。
预测型特点：也称作瀑布型生命周期。早期阶段确定范围时间成本，任何范围变更都要进行仔细管理。
迭代型特点：范围早期确定，但时间和成本估算随团队对产品理解的不断深入而定期修改。
增量型特点：渐进增加产品一系列功能迭代来产出可交付成果。
适应型特点：敏捷或变更驱动型生命周期
混合型特点：是预测型和适应型生命周期的组合。
项目开发生命周期可分为预测型（计划驱动型）、适应型（敏捷型）、迭代型、增量型或混合型。
4.什么是阶段？影响阶段划分的因素有哪些？什么是项目关口，关口决策包括哪些？
阶段：一组具有逻辑关系的项目活动集合。通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。项目阶段的一个关键组成部分是阶段审查。
项目关口：在阶段结束时进行，将项目绩效和进度与项目和业务文件进行比较，根据比较结果作出决定。
关口决策包括：停留在当前阶段，进入下个阶段，整改后进入下个阶段，重复阶段或某个要素，结束项目。
阶段名称的例子包括（但不限于）：
概念开发；可行性研究；客户要求；解决方案开发；设计；原型法；建造；测试；转换；试运行；里程碑审查；经验教训。
项目阶段可基于各种因素而建立，其中包括（但不限于）：
管理需求；项目性质；组织、行业或技术的独特性；项目的组成要素，包括但不限于技术、工程、业务、过程或法律；决策点（例如资金、继续/终止项目，里程碑审查）。
5.什么是项目管理过程？什么是项目管理过程组？五大过程组分别是什么？主要内容做什么？过程组与阶段的区别和联系是什么？
项目管理过程：项目生命周期通过一系列项目管理活动进行。每个项目管理过程通过合适的工具与技术将一个或多个输入转化为一个或多个输出。
项目管理过程组：项目管理过程可以分为五个项目管理过程组。
五个项目管理过程组：
启动过程组 定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组 明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
执行过程组 完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
监控过程组 跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组 正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。
6.项目管理十大知识领域分别是什么？五大过程组与十大知识领域的对应关系是什么？
项目整合管理 包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。
项目范围管理 包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。
项目进度管理 包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
项目成本管理 包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。
项目质量管理 包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。
项目资源管理 包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。
项目沟通管理 包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
项目风险管理 包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。
项目采购管理 包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
项目相关方管理 包括用于开展下列工作的各个过程：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。
P25 至尊图 理解性记忆
项目管理数据和信息
P29 识别图意
7.第五版与第六版项目管理过程的不同
项目管理过程由五大过程组和十大项目管理知识领域组成。从上图可以看到，项目管理过程组由47个变成了49个。
在执行过程组的项目整合管理中，增加了【项目管理知识】
在执行过程组的项目风险管理中，增加了【实施风险应对】
在监控过程组的项目资源管理中，增加了【控制资源】
在结束过程组的项目采购管理中，去掉了【结束采购】
其他不一样的地方：
项目干系人管理改成了项目相关方管理
项目人力资源管理变成了项目资源管理
估算活动资源从项目进度管理移到了项目资源管理
在执行过程组的项目资源管理中，【组建项目团队】变成了【获取资源】。
裁剪
“良好实践”并不意味着这些知识总是一成不变地应用于所有项目。
项目经理与项目团队、发起人或组织管理层合作进行裁剪。
8.项目管理商业文件的相关内容和作用
项目管理商业文件包括项目商业论证和项目效益管理计划
项目效益管理计划：描述了项目实现收益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。
商业论证：项目发起人负责制定，项目经理负责提供建议和见解。
项目效益管理计划和项目管理计划描述了项目创造商业价值如何能够成为组织持续运营的一部分，包括使用的测量指标。
项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告
商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。
商业论证的具体内容 P31-P32
项目效益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。
目标效益（例如预计通过项目实施可以创造的有形价值和无形价值；财务价值体现为净现值）；
战略一致性（例如项目效益与组织业务战略的一致程度）；
实现效益的时限（例如阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益）；
效益责任人（例如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人）；
测量指标（例如用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值）；
假设（例如预计存在或显而易见的因素）；
风险（例如实现效益的风险）。
项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致。
项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。
项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。
项目成功标准
完成项目效益管理计划；
达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标。这些财务测量指标可能包括（但不限于）：
净现值 (NPV)；投资回报率 (ROI)；内部报酬率 (IRR)；回收期 (PBP)；效益成本比率 (BCR)。
达到商业论证的非财务目标；完成组织从“当前状态”转到“将来状态”；
履行合同条款和条件；达到组织战略、目的和目标；
使相关方满意；可接受的客户/最终用户的采纳度；
将可交付成果整合到组织的运营环境中；满足商定的交付质量；
遵循治理规则；满足商定的其他成功标准或准则（例如过程产出率）。
有可能一个项目从范围/进度/预算来看是成功的，但从商业角度来看并不成功。
第二章 项目运行环境（第六版）
1.事业环境因素和组织过程资产 2.组织结构类型 3.PMO的角色和职责
1.什么是事业环境因素？什么是组织过程资产？两者有什么区别？
事业环境因素：源于项目外部的环境，项目团队不能控制。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对结果产生积极或消极的影响。
组织过程资产：是执行组织所特有并使用的计划，过程，政策，程序和知识库，会影响对项目的管理。它来源于企业的内部，可能来自企业自身，项目组合，项目集，其他项目或这些的组合。
事业环境因素（EEFs）是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
信息技术软件：例如包括进度计划软件工具、配置管理系统、进入其他在线自动化系统的网络界面和工作授权系统。
组织外部的事业环境因素
以下是组织外部的事业环境因素：
市场条件。例如包括竞争对手、市场份额、品牌认知度和商标。
社会和文化影响与问题。例如包括政治氛围、行为规范、道德和观念。
法律限制。例如包括与安全、数据保护、商业行为、雇佣和采购有关的国家或地方法律法规。
商业数据库。例如包括标杆对照成果、标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库。
学术研究。例如包括行业研究、出版物和标杆对照成果。
政府或行业标准。例如包括与产品、生产、环境、质量和工艺有关的监管机构条例和标准。
财务考虑因素。例如包括货币汇率、利率、通货膨胀率、关税和地理位置。
物理环境要素。例如包括工作环境、天气和制约因素。
组织过程资产
在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。过程、政策和程序；组织知识库。
第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室 (PMO) 或项目以外的其他职能部门完成。
第二类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的。
组织系统：运行项目时需要应对组织结构和治理框架带来的制约因素。
2.什么是组织治理框架？如何进行治理？
为有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内的职责，终责和职权分配情况。
如何治理：是指用于指导项目管理活动的框架，功能和过程，从而创造独特的产品，服务或结果以满足组织战略和运营目标。
项目治理是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产品、服务或结果以满足组织、战略和运营目标。
组织结构类型
组织需要权衡两个关键变量之后才可确定合适的组织结构类型。这两个变量指可以采用的组织结构类型以及针对特定组织如何优化组织结构类型的方式。
3.组织结构的类型有哪些，以及各自的特点和适应场景？
组织结构类型：职能型，矩阵型（弱，均衡，强）与项目型
矩阵型组织结构：兼具项目型和职能型的特征。
弱矩阵：协调员（有一定权利），联络员（没有权利）
强矩阵：全职PM和全职的项目行政人员，有项目经理主任，缺点每个人有两个老板
平衡矩阵：全职项目经理，不完全的管理项目和项目资金
组织结构对项目的影响 P47
4.什么是项目管理办公室？主要职责是什么？有哪几种PMO类型及各自的特点是什么？
是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源方法论，工具和技术共享的一个组织结构。相当于项目经理联盟。
主要职责：通过各种方式向项目经理提供支持，包括对PMO所辖全部项目的共享资源管理，通过项目审计，监督对项目管理标准，政策，程序和模版的遵守程度，对跨项目的沟通进行协调。
PMO的类型：
支持型：顾问，向项目提供模版，最佳实践，经验教训
控制型：支持+通过各种手段要项目服从
指令型：直接管控项目
PMO 可以：提出建议；领导知识传递；终止项目；根据需要采取其他行动。
PMO 的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括（但不限于）：
对 PMO 所辖的全部项目的共享资源进行管理；识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；
指导、辅导、培训和监督；通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；对跨项目的沟通进行协调。
5.组织过程资产和经验教训的区别
组织过程资产包括：模板，数据库，经验教训三大类
模板和数据库是相对客观的资料，经验教训都是主观总结出来的成功与失败之处。
6.经验教训与问题的区别
经验教训必须和主动选择有关，你的选择让你感到得意或者后悔的事情叫作经验教训。
问题则相对客观，与选择无关。
经验教训属于完成时，而问题都是在现在进行时，尚待解决。
问题需要记录在问题日志，安排责任人在设定期限内解决，经验教训更新到组织过程资产，供组织以后的项目借鉴。
7.问题与风险的区别
问题一般与人的责任，能力和人的主动性有关，不主动不负责任缺乏能力疏忽等
风险偏重于天灾，有不可抗力，与人的责任主动性，能力关系较弱或无关。
问题和风险有共同性，问题严重时就变成了风险，问题记录在问题日志，风险记录在风险登记册。
但是风险永远不记录在问题日志中，即使风险发生，都记录在风险登记册中
第三章 项目经理的角色（第六版）
1.项目经理的定义与职责 2.项目经理所需的能力
1.项目经理的定义是什么？其角色和职责是什么？项目经理的影响范围有多少？
定义：是实现项目目标的核心责任人。
项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
角色：为了完成独特性，一次性的任务，以目标为导向，调动协调各项资源，把不同专业技术人员在合适的时间，地点，场合进行合适的整合，确保项目工作在项目预算范围内按时，优质地完成的管理者。
审查组织愿景目标是否和项目产品保持一致，使用软技能来平衡项目相关方之间的相互冲突和竞争的目标，最后向团队沟通自己想法，激励团队成功完成目标。
职责：整合和沟通，协调相关方，推进项目以获得成功。
影响力范围：
*项目：领导项目团队实现项目目标和相关方期望。
*组织：需要积极地与其他项目经理互动。
*行业：关注行业的最新发展趋势，
*专业学科：持续的知识传递和整合非常重要
*跨领域：可以选择指导和教育其他专业人员项目管理方法。
项目经理的影响力范围 P53
2.项目经理需要具备什么样的能力和职业素养？
能力：技术项目管理，领导力，战略和商务管理
职业素养：良好的人际关系，结果导向，乐观心态，健康体魄，高效工作执行力
技术项目管理。与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。
领导力。指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。
战略和商务管理。关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。
PMI人才三角 P57
技术项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。
项目经理必须了解个人专长以及如何找到具备所需专业知识的人员。
关键技能
重点关注所管理的各个项目的关键技术项目管理要素。简单来说就是随时准备好合适的资料。
项目成功的关键因素；进度；指定的财务报告；问题日志。
针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法。花时间制定完整的计划并谨慎排定优先顺序。
管理项目要素，包括（但不限于）进度、成本、资源和风险。
3.PMI人才三角是什么？技术项目管理技能主要的要求是什么？战略和商务管理技能主要指什么？什么是领导力技能？与管理技能的区别和联系是什么？
人才三角：技术项目管理，领导力，战略和商务管理
技术项目管理技能：有效利用项目管理知识，实现项目集或项目的预期成果的能力
战略和商务管理技能：包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力。项目经理还需要与项目发起人持续合作，使业务战略和项目策略保持一致。
向其他人解释关于项目的必要商业信息；
与项目发起人、团队和主题专家合作制定合适的项目交付策略；
以实现项目商业价值最大化的方式执行策略。
领导力技能：领导激励和带领团队的能力。包括人际交往，领导者的品质和技能，权术和权利，结果导向
区别联系：领导力更多处理人的问题，把合适的人放在合适的位置上，管理更多的是处理事的问题，用合适的工具和技术把事情完成。
任务不同：领导注重愿景与未来。管理注重短期目标结果
目标不同：领导注重方向性战略性，管理注重实施组织管理计划
角色差异：领导关注人是帅才，管理关注事，是将才。
4.项目经理如何进行整合执行，在哪些层面进行整合？
项目经理需要整合过程，知识和人员。
在过程整合层面，认识整合层面，背景整合层面进行整合。