S01E05 互联网组织的项目管理和产品管理
大家好，欢迎大家收听PM网事，我是这档栏目的PM‘初级项目经理’。
今天我们的话题是互联网组织的项目管理和产品管理，坦白的讲，今天这个话题有点儿大，不是一期节目可以说清楚的，我们今天先简单聊聊。
互联网组织的项目管理和产品管理是有一些争议的，之所以要讲这个话题，是因为在实际工作中、在网上经常看到对于项目经理和产品经理定位和职责上的误解，这种误解往小了说，也就是会造成个人理解上的困惑，往大了讲，会影响互联网组织构建适合自己的管理架构，所以，我打算聊聊这个话题，当然，如果大家有不同的观点，也请大家指出。
我们还是先来说说项目和产品之间的关系问题吧，我列了5个项目和产品之间的关系，这些关系应该已经没什么争议了：
第一个关系，一般来讲，产品生命周期不短于项目生命周期。
第二个关系，一个产品的生命周期，可以有一到多个产品迭代周期，一个产品迭代周期里可以有一到多个项目。
第三个关系，在一个产品迭代周期里，产品的实现过程就是项目。
第四个关系，一个项目，当然这里指的是项目组合、项目群或者是单项目，一个项目，可以涉及零到多个产品。
第五个关系，项目最终的交付物可以是产品。
我们来看一下项目管理和产品管理，项目管理，在第一期节目里已经说过，是包含项目组合、项目群、单项目等要素在内的一整套组织级项目管理体系，这套体系涵盖了从组织战略到项目组合到项目群再到单项目的全过程，实现了一个完整的管理闭环，并且正在逐渐趋向于成熟，因为项目管理是通用的，所以这一整套管理体系广泛适用于包括互联网组织在内的各种组织，一旦得到应用或者是借鉴，可以从很大程度上缓解甚至是解决互联网组织所遇到的一些管理问题。但是，很遗憾，就我观察，相当多的互联网组织只是对单项目管理有一定的认识，一部分互联网从业者，甚至包括高管，对于项目管理的认识还只停留在开发软件上，这实在是让人感觉很无奈！
互联网行业的产品管理是一个相对较新的概念，从理论上来说，一个完整的产品管理体系也应该包括从战略到产品规划再到实现的一个闭环，但目前大部分的互联网组织在做产品的时候并没有实现这样一个管理闭环。
我们来看看项目经理和产品经理的区别吧，在实际工作中，我发现经常有人分不清项目经理和产品经理之间的区别，确实，这二个角色之间有错综复杂的关系，在做这期节目的时候，我也在网上搜索了相关内容，发现真正能把二者之间关系说正确、说清楚的不多，绝大多数观点在我看来不是不全面就是有理解上的偏差。今天啊，我来分享一下我的看法。
我问一个问题：产品经理的核心价值是什么？简单来讲就是对产品、行业、用户、营销要有着超凡的理解和掌控能力，可以持续为用户带来超出想象的用户体验，并实现组织的产品战略，这是产品经理的核心价值。说完了产品经理，再来看项目经理，大家注意，这里说的是单项目的项目经理，不是项目群和项目组合经理。项目经理的核心价值是什么？就是在明确的目标下，整合各方资源，交付符合预期的商业化产品，说的通俗化一些，就是推动项目团队和各利益相关方将产品按要求上线。通过对产品经理和项目经理价值的简单判断，我们不难看出，纯粹的产品经理和项目经理在知识、经验和某些技能方面是不同的，这两个角色都有各自的专业领域，而且一定不能错位，我们设想，一个把大量的时间精力花在和周边的人PK从而保证产品按时上线的产品经理是真正的产品经理吗？这样的产品经理有什么价值？如果产品经理把大把的时间放在了这些并不是自己擅长的领域上，那产品的核心价值又应该由谁体现？大家所倡导的用户体验至上、超出用户期望这两句话岂不是放了空炮？多花些时间去思考自己的产品吧，这才是组织和个人的安身立命之本。反过来，如果我们让项目经理去做产品经理该做的事情，结果恐怕也好不了多少，所以如果想要有专业的、超出用户期望的好产品，从理论上来讲啊，产品经理、项目经理这两个角色都应该有。我们可能有人会想，难道就找不到一个牛人，他既懂项目管理、又懂产品管理吗？说实话，这样的人恐怕真的是凤毛麟角，如果你所在的企业真要是有这样的人，那，我只能说对于你们的企业，这既是一种幸运，也是一种不幸。
道理上的事情都好说清楚，现实中的实际情况可能就是另外一回事儿了，前面说到有人分不清产品经理和项目经理之间的区别，其实一个重要的原因是产品经理和项目经理的分工没分清楚。我说一个例子，在一个项目里，请注意是项目不是产品啊，在一个项目里，事先约定由产品经理负责需求，其余的事情由项目经理负责，这是一个看起来很清晰而且很合理的分工，但是在项目过程中却屡屡出现问题，产品经理负责确定需求不假，但是他不仅确定了需求，连在项目里要实现哪些需求也顺手给定了，换句话讲，产品经理已经替这个项目的项目经理确定了项目范围，加上在项目过程中因为需求不清楚，因此而导致的项目问题产品经理也一并包办了，这样就导致项目团队很困惑，这个项目到底该听谁的？通过这个故事我们可以看出，如果产品经理和项目经理分工不明确，在产品和项目过程中是会出问题的，那这个问题应该怎么解决呢？很简单，常见的做法有两个：让产品经理兼任项目经理或者二者并存但明确分工。
先说第一种做法，让产品经理兼任项目经理。
这种情况常见于独立、小型的产品团队，随着移动互联网的出现，这一类产品团队已经比较常见了，这一类产品团队有4个特点：
第一个特点：产品团队相对独立，因为产品专注于某一个业务领域，所以一般不会涉及比较复杂的跨部门、跨团队管理和协同，换句话讲，就是它的横向工作链条比较短。
第二个特点：产品研发过程不复杂，产品的一个迭代周期相对比较短，也就是说纵向工作链条也比较短。
第三个特点：团队规模比较小，这一类团队常见的人力配备一般在10个人左右，所以在人员管理上不需要花费太多精力。
第四个特点：研发风险比较小，因为互联网产品普遍采用小步快跑的快速迭代模式，所以研发风险相对来讲是可控的。
我们前面提到过，在一个产品的迭代周期里，产品规划、实现、上线的全过程就是一个项目，对于上面这一类的产品团队而言，除了产品经理之外再单独配备一个项目经理没有必要，所以在相对独立、小型的产品团队里由产品经理全权负责也就成为了一个合理的选择，但是这一类产品经理也必须要具备基本的项目管理技能。从这个角度来看，产品经理就是一个对于行业、营销、用户有着充分理解的项目经理。
我们再来看第二种做法，产品团队里既有产品经理也有项目经理。
这种做法和第一种情况刚好相反，适合于大型、复杂的产品团队，这一类产品团队有着和第一类产品团队刚好相反的4个特点：
第一个特点：产品团队和其他团队之间难以保持独立，需要在产品、资源等方面进行大量、频繁的跨产品、跨部门交互。也就是说，横向工作链条比较长。
第二个特点：产品研发过程比较复杂，互联网组织跨界发展的特点越来越明显，有时候，产品的研发过程会拉长，涉及到的环节也越来越多，纵向工作链条越来越长，对于管理和控制提出了更高的要求。
第三个特点：团队规模大，这一类产品团队的人员数量不好说，少则几十人，多则上千人，而且这些人可能还隶属于不同的第三方，在这样一个规模的团队里，需要在人员管理上花费不小的精力。
第四个特点：研发的风险不好预测、管理困难。
我们可以看到，这种产品团队在管理难度上大大超过第一种团队，在这一类团队里，产品经理无论从精力上还是能力上都不太可能满足管理上的需要，所以，在这一类团队里，产品经理专注于需求，项目经理负责除了需求之外的所有项目管理活动，产品经理、项目经理相互支持的模式可以解决管理上的问题，但这种做法要求产品经理和项目经理之间一定要有比较好的协同，否则会出现之前说到的分工协作问题。
其实，还有一种非常好的产品管理模式，那就是IPD，这种模式自成一体，可以解决产品管理过程中的一些问题，但是，一贯喜欢用快速、简单、粗暴的方式解决问题的互联网企业，在实施IPD的时候还是要花些精力的。顺便说一句，IPD和欧洲某国的单项目管理过程有些类似，同时，它也很象一个经过高度压缩、定制的组织级项目管理体系。
当然了，产品团队的管理模式也完全可能会有更多更好的做法，不管采用哪种做法，都需要根据组织情况、行业情况、团队情况、产品情况、管理目标、人员能力等因素来综合判定，而且要尽可能确保让专业的人去做专业的事情，尽可能找到在商业因素、控制力、创造力和效率之间的最佳平衡点。
产品管理说完了，再提几句项目管理吧。从今天聊的内容来看，我们可以发现，产品管理和项目管理之间有着千丝万缕的关系，项目管理是产品管理的基础，项目管理的规则普遍适用于产品管理。换句话讲，一个组织，如果项目管理的问题没有解决，产品管理也会出问题，那种幻想着产品化可以解决所有管理问题的想法是不切实际的。
说到这里，我们再来提一个更高层面的问题吧，那就是：对于一个互联网组织而言，项目管理、产品管理两条路该走哪一条？要回答这个问题，又需要根据组织环境等各项因素做一番权衡，但总体来讲，我认为这两条路完全不冲突，可以同时走，产品团队可以用项目管理的过程和方法推动产品的发展，项目管理在为产品管理提供帮助和支持的同时，也同样可以实现4大职责，还记得项目管理的4大职责吗？执行组织战略、加强执行力、支持组织变革、实现资源整合，这4大职责毫无疑问都把产品管理包含在内。在组织内部，处处都是项目，项目管理对于互联网组织而言，是一种基本的管理手段。项目管理的一整套管理体系架构对于互联网组织来讲有着非常高的价值，一旦在组织内部建成，一定会对包括产品管理在内的各个管理领域产生巨大的推动。这样的一套管理体系在互联网组织内部应该由谁来运作呢？答案是PMO。
我想大家对PMO应该已经不陌生了，PMO这个概念在工业化时代就已经有了，但根据我的观察和分析，在互联网时代，至少在目前这样一个互联网的发展阶段，PMO仍然具有重大的价值，当然了，组织环境不同，PMO可以实现的价值也不同，但不管是产品经理负责制，还是项目经理负责制，还是IPD模式，PMO都具备相应的支持和管理能力，当然了，互联网组织用不用PMO，这已经不是PMO自身的问题了，而是互联网组织的高管们应该考虑的问题。
PMO是一个很大的话题，想要在互联网企业里运作好PMO是有一定难度的，那种把传统IT行业PMO运作方法照搬到互联网行业的做法是比较危险的，因为环境不同、价值不同，玩儿法自然也就不同。PMO这部分的话题我打算到后面的阶段再讲。
好，我们把话题再兜回来。最近，我经常看到、听到来自产品经理的抱怨，抱怨产品经理在兼任了项目经理的角色后变得无比的苦逼，他们一天到晚奔走在各团队之间，处理那些本不应该由他们去处理的问题，而真正可以体现他们价值的地方，产品，却没有足够的时间去思考。不得不说，这是一种悲哀，在我看来，苦逼的不是项目经理或者是产品经理，而是所有在管理体系欠缺的组织环境下，被放在那个位置上的人，那个人，除非手握重权、除非有超级影响力，否则一定是上去一个苦逼一个，绝不会有例外，不信？我们可以走着瞧！
说到了管理体系，不管是项目管理体系还是产品管理体系，都是互联网组织需要下工夫的地方。我们可以想象这样一个画面，一座高大巍峨的冰山浮在海面上，它无比绚烂夺目，在经历风暴后依然可以做到屹立不倒，为什么？原因很简单，我们看到的只是冰山一角，水线下面的，我们看不见的冰山才是屹立不倒的关键。
在公众的眼里，这个时代的互联网公司象冰山一样绚烂夺目，但是，我想问一句，对于互联网公司而言，水线下面那部分在哪里？是什么？在我看来，水线下面那部分就是包括项目管理和产品管理在内的一整套管理体系。这套管理体系已经针对互联网公司实现了扁平化、去控制论和去中心化的改造，是支撑互联网公司可以抵御风暴的根本。
长的快，还是活的长，这是一个互联网公司需要回答的问题，如果我们一如既往地浮躁，老是抱着一种投机的心理把企业快速做大后套现走人，那这样的企业必然无法长久，如果我们想活的长，对不起，老老实实把水线下面那部分做扎实了，也只有根基牢了，才有可能站得住、立的稳，才有可能历经风雨而不倒。
现在啊，只要一提到产品管理和项目管理，有一个词就会不由自主地在脑海中浮现出来，那就是敏捷，在互联网企业，敏捷正在得到应用，那敏捷和项目管理之间有什么关系呢？下次聊这个话题，我们下期节目见。