第14章 垂直一体化的战略分析（下）
垂直一体化的“四体”分为前向一体化、后向一体化锥形一体化和准一体化，企业要推进垂直一体化就得理解各自特有的战略问题。
前向一体化的战略问题
（1）提高企业实现产品差异化的能力。从客户的需求进行管理，企业将前端的经营打通，对塑造前端的产品差异化有话语权并且有管理的协同性；
（2）获得分销渠道及市场信息；前向一体化是向应用前端延伸，通过分销渠道的获取，企业直接打通生产及销售的业务流，同时还能及时的获取一手的市场信息，提高企业经营决策的质量；
（3）提高议价能力；企业可以直面不同客户，并且给各自客群确定不同的定价，获取最大的盈利空间。
后向一体化的战略问题
（1）专有知识的共享；企业的需求差异性就会带来供应的专有性，同时就会提高供应商的议价能力，当实现后向一体化就能保有自己的专有知识及议价能力。
（2）差异化；后向一体化仍然能在差异化上找寻空间，比如现在很多养殖企业如果自己做饲料，那么，在饲料配方上增加终端产品的差异化；
锥形一体化
锥形一体化是指部分实现的前向一体化或者后向一体化，企业将剩余的活动安排在公开市场上实现。锥形一体化减少了固化关系的风险，内部独立及外部协同共同存在，形成差异化的经营活动，也可以看做是一种差异化的竞争方式。
锥形一体化也可以理解为关键竞争要素一体化，比如后向一体化只做核心的部件，如芯片和操作系统，或者在自己的产品成本中占比最大的部件，如风力发电间里的叶片等，其他不重要的部件都外包生产。这类的战略选择对很多企业都很有效。然而，锥形一体化需要考虑经营不稳定，产销难以匹配时向竞争对手采购生产要素，或者给竞争对手代工这样的局面。
准一体化
准一体化是指在垂直关联的业务之间建立一种介于长期合约和完全控股之间的关系。常见的形式：
（1）少数股权投资
（2）贷款或者预付信用
（3）独家经销协议
（4）专业化物流设备
（5）合作研发活动
少数股权投资见得也不少，小米通过少数股权投资构建起小米物联网的准一体化联盟。小米通过极致性价比导入流量，后面构建一张准一体化的大网。海澜之家会投资一些战略供应商，这是后向的准一体化，保障供应的连续性；安踏投资一些省级经销商，这是前向的准一体化，通过安装信息终端，掌控终端的信息。
垂直一体化决策的五个误区
（1）如果企业在一体化中的某个环节具有较强的市场地位，这种地位也会自动延续到下一个环节；生产强不代表就能做好营销，2B做得好不见得能做好2C，竞争地位不会自动延伸，同样需要经验学习和经营能力的打造。
（2）内部开展的业务，成本都会低一些；之前也说过垂直一体化可能使得运营的杠杆升高，管理的差异性也会增加内耗，内部开展业务不见得都会低，关键是协同的效率。
（3）通过一体化进入某项竞争激烈的业务；一体化更多是产业链的延伸，能否活下来还得看延伸的业务竞争力，要想通过一体化跳入某项竞争激烈的业务比想象的要难得多。
（4）垂直一体化可以挽救病入膏肓的某项战略业务；垂直一体化不加重业务的负担就不错了，不要想着通过垂直一体化能够马上力挽狂澜，竞争力的构建同样需要时间的沉淀。
（5）垂直一体化某个环节的经验可以自动让管理者有直接管理上游或者下游业务单元的能力。管理的差异性决定了垂直一体化实现管理能力的复制没那么容易。
垂直一体化不只是成本的问题，是个战略问题，“四体”要根据企业的现实情况分析战略的得与失再做决策；同时，企业还要考虑陷入垂直一体化的“五误”，否则，企业自身问题没解决，反而把问题搞复杂了。
