每个企业都需要一部《基本法》
我曾自以为关注华为十几年了，已了解《基本法》，直到最近听了华夏基石彭剑锋、苗兆光老师的课，我才真正领悟到《基本法》这1万多字文字背后的深刻含义。
组织需要价值观，
正如人需要灵魂。
- 基本法，承载组织的灵魂
《华为基本法》已广为流传，这份23年前华为给自己做的“顶层设计”，对于当年毫无技术基础的华为成长为如今影响世界格局的卓越企业，起到了不可替代的重要作用。
《基本法》深受“事业理论”（Theory of the Business）的影响。这一重要的管理概念是德鲁克在1954年出版的《管理的实践》中提出的。它包含三个基本问题：
1. 你业务的本质是什么？
2. 你的客户是谁？
3. 你为客户提供的价值是什么？
不知是否因为97年香港回归中央制定发布《香港基本法》，华为也用了“基本法”来命名它的事业发展基本原则。经过多年修改迭代，华为通过基本法明确了自己的核心价值观——以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。此举从根本上奠定了华为后来20年的价值取向。
企业价值观远不是印在精美卡片的口号，是推动企业发展最持久、最深沉的力量。很多人以为企业价值观太虚了，有制度的按制度办，没制度的商量着办。员工来自五湖四海，应有才便可用，组织充分包容各路人才，不可要求过高似有“道德洁癖”......，其实这都源于对企业价值观的不解或误解。
国有国法，家有家规。任何卓越的组织，都需要讨论确定组织的核心价值观，形成“基本法”。只有这样，组织才有灵魂。否则，只是一个团伙，不是真正的团队。
华为讨论《基本法》初稿的过程，历时前后两年多，其实就是华为一次最关键的蜕变。这标志着企业领导者走出自我，成为组织使命的“仆人”，确立共享的价值观（而非自己的），并将其作为团队行动的“指南针”。
当年六、七千员工、十几亿元年收入的华为，要想若干年后“三分天下，华为得其一”，就必须进行一次“组织再造”。确立《基本法》，就是华为组织再造的一部分。相当于要想运行好iphone10，得升级iOS操作系统，用iOS3是运行不了的。
卓越的企业都是相似的，失败的企业各有各的失败
托尔斯泰《安娜·卡列尼娜》的开篇语“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，这句话也适用于企业。
步步高创始人段永平，及其四大门徒创办的OPPO、VIVO、拼多多、一加手机、小天才儿童手表等，都共同信奉“本分”这条价值观。
OPPO对“本分”的阐释是这样的：
1. 隔离外在的压力和诱惑，保持平常心，回归事物的本源，把握住我们应该做的合理方向。
2. 本分要求要敢于质疑，敢于挑战，通过批判性思考，以抓住事物本质。
3. 本分是要求自己而不是要求别人，当出现问题时，首先求责于己。
4. 本分规范了与人合作的态度——我不赚人便宜。
5. 本分高于诚信，即使没有承诺，本来应该做的事情也要做到。
段永平曾这样分享他的心得：舍不是为了得。我曾经用“有借有还、再借不难”这句话来说明本分的意思。其中“有借有还”就是本分，但“再借不难”其实是功利。当你不再想着“再借不难”时，你就真的“本分”了。
Ray Dalio的《原则》也非常系统地阐释了他和桥水基金的生活和工作原则。书中明确写道：价值观是驱动行为的深层信仰，决定着人际相处。让合适的人做合适的事，要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序！）。多数人犯的错误就是，挑人时先看技术和能力，却忽略了价值观。
企业是重要的价值观创造者，是相似价值观的“部落”
现代社会，企业是创新的主体，也必然是重要的价值观创造者。过去，价值观体系主要是教会和国家创造的。现在，企业要明确定义自己独特的价值观，员工可以选择接受或拒绝，选择权在员工手中。
企业未来面临的一大挑战在于：塑造价值观比赚钱要复杂得多。随着物质的富足，越来越多的员工在择业时会思考企业的价值观是否与个人相匹配，因此公司必须清晰阐明自己的价值观，让潜在的候选人进行自我选择。
温饱不是问题时，每个人都期待得到尊重。聚会时一说出自己效力的公司，谁不希望收到他人尊重和羡慕的眼光，而不是周围陷入尴尬的沉默。如果公司能够赋予员工工作的意义，为员工提供追求意义的自由与资源，才是真正的好公司。
公司会成为相似价值观的“部落”，必须寻找认同核心价值观的员工。
过去，公司招人往往是先招进聪明人，把他们放到训练营里洗脑；未来，应该反过来——首先找到认同企业价值观的人，再训练加强适当、有用的技能。高层管理者，是核心价值观的传承者、缔造者，显然更应有所选择。
企业价值观也会极大地影响员工忠诚度。即便财务自由，人们也需要归属感，对组织的忠诚度并不会消亡，但企业的价值观会成为吸引员工的重要磁场，否则，企业就会成为“即用即抛”一次性用品。☕️
[参考]
1、《管理百年》，斯图尔特·克雷纳，海南出版社，2003年
2、图片来源：德来商学 、Mr.丹尼尔
（文章来源于公众号：管理进化论）