导语：
为了不让员工迟到，公司会额外拿出来一定的金额进行全勤奖励，看似加大了考核奖励的力度，但是仍然不见效果。甚至你拿出200块作为全勤奖励以后，会发现员工迟到的次数更多了，你知道是什么原因吗？
企业仅仅设置了全勤奖励200元来激励员工遵时守规是远远不够的，还必须要配备完善的管理制度才可以。员工一个月内实现全勤了公司奖励200元，迟到了给予一定的罚款，双重考核之下看似增加了员工犯错的成本，其实会适得其反。全勤奖不是没有激励作用，只是设置不当会带了更大的负面情绪。在这样的常规管理制度下，如果员工迟到一次，不仅仅会被罚款，还会失去200元的奖励，如此结果会让员工会自暴自弃，犯一次错在接下来的日子中就得过且过了。作为员工来说，也没有谁是故意整天迟到或者早退，成年人还是会有自己的准则和约束力的，公司的奖罚制度要有一定的尺度和人性化的规则，这样才会更有效果。
第一、目前多数公司的考勤制度是怎么样的，存在什么弊端
考勤制度是每个公司的基础管理制度，也是非常重要的制度之一，对员工日常上下班的时间观念进行约束，关系到员工能否有一个积极的工作态度。
现实中，很多公司的考勤制度是有很大的局限性和弊端的，主要有如下几个方面：
1、单纯的奖励或者惩罚
很多公司都是规定上班迟到罚款多少钱，早退罚款多少钱，全勤了奖励多少，这种奖罚制度太单一了，员工也只能是照章办事，过于死板。
2、制度不易变动，缺乏人性化
多数公司的考勤制度要求都是非常严格的，晚一分钟就会判定迟到，不仅罚款，连全勤奖也没有了。一次犯错的成本非常大，员工的怨言和反抗情绪就会很大。
3、员工没有参与感
由于只是机械的上下班打卡，为的也都是不被罚钱或者拿到那点并没有什么吸引力度的全勤奖励，导致员工纯粹是应付了事，真正的制度参与感是没有的。
4、照搬套路化经验，没有针对性
很多公司的考勤制度都是参考别人现成的经验，生拼硬凑出来的方案，是其他公司的套路化方案，对自己的公司完全没有针对性，所以问题重重。
由于以上几点原因，导致很多公司的考勤制度并不能完全的落地，没有达到老板想要的效果，行政管理部门也是非常的头疼，这是现实的情况。
第二、为什么设置了全勤奖，大家反而更有意见，还是经常迟到呢
公司设置了全勤奖励以后，员工迟到一次不仅被罚款，并且全勤奖也不会再发了。这样一来，员工的犯错成本是罚款金额加上失去的奖励金额，成本会更大。
如果员工是因为某些客观情况导致的迟到，或者仅仅迟到了一两分钟，那得到这样惩罚以后内心比之前更失落，觉得自己的损失更大，因此会带着情绪来上班：反正这个月的全勤奖已经得不到了，无所谓了。在接下来上班的时候他就不会更加的注重准时性，有点自暴自弃的感觉在里边，因此还是会经常迟到。
第三、制定考勤制度的时候，需要遵循什么样的原则
作为一个行政人员来说，制定的考勤制度一定不是体面无私的那种风格，要做到：有要求，有尺度，奖罚分明，奖罚有道，深得人心。
很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路，这方式还是特别单一、激励性不够丰富，对于业务而言，激励性自然动力也是不够级全面的。另外，这种底薪加提成，激励性还是比较强，但是却存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
会滋生员工偷懒心里，拿到底薪就行，根本就不去努力干业绩。底薪越高，员工越容易偷懒，正所谓高薪养懒。
2、底薪低、提成高；
偷懒是人的天性，每个人都会偷懒。在初始阶段，业务员很勤奋，拼命干业绩，当收入达到他心里价位的时候，他就会选择偷懒，毕竟企业不是自己的，不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。
人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!
正如任正非所言：钱给多了，不是人才也变成人才，简单，粗暴,在理！
从人性的角度来看，我永远相信：
利益点在哪里，人的时间和精力就在那里。
物质利益是绝大多数人的第一驱动力。
只有当员工主动为自己而干，工作动力和创造力才是最强的。
人性是逐利的，如果没有利益驱动，员工不会拼命干；
人性是懒惰的：如果员工不需要努力就能得到高薪酬，他更不会努力干！
所以：
人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你帮他算得清清楚楚。
设计销售、业务人员的多元化激励：如下图
业务人员的激励机制
解决方案：
一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。
三、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
四、建立股份与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。
给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：
（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。
（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。
五、PPV量化加薪法
对于刚入职的业务员来说，前三个月是最难熬的，因为对业务不熟悉，没有客户资源，销售技巧不成熟，这时候压力是最大的。
再加上企业对员工的开单要求非常高，基本上三个月不开单就要炒掉，实际上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，业务员自己都会选择离开，因为靠底薪撑不了多久。
对很多业务员来说，并非能力有问题，我也见过很多人，第一年做业务，基本上是没钱赚的，基本都在学习，但是经过一段时间的累积和沉淀，半年后就爆发了，一发而不可收。
所以，只给员工三个月的考核期，其实会让很多人才流失，因为不走，吃饭都成问题，还怎么做下去？
所以企业如果想要提高成材率，必须拉长培养周期，要优化薪酬模式，让员工在没有开单之前，可以承担其他工作来为自己加薪。
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：
1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；
2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；
3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；
4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；
6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。
...
PPV模式的好处在于：
1、公司能按实际工作量配置人员，减少人效浪费。
2、员工可以在不影响本职情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪。
3、所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必须对结果负责。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！