如何使用管理制度？
案例1：
企业空降兵执行考勤制度
某中小私营制造企业，员工迟到早退现象很严重，组织纪律涣散，规章制度都是摆设，老板锐意改革，决定高薪外聘企业空降兵。
空降兵副总入职一个月以后，决定从考勤开始整顿。
生产经理说：“你坐在办公室根本不了解现在的工人，现在的工人都是爷，要哄着他们做事，制度严格了，人都跑完了，你负责呀”。
在副总再三要求之下，各车间连续开了7次班前会强调考勤制度，生产经理也都参加了各车间的班前会，还把考勤制度文件贴在打卡机上，也罚款了不少人，情况好一点点，但迟到早退的人还是比较多，也有因为罚款而离职的人。
生产经理和各部门负责人都在私下当众抱怨：“我们是小公司，没有办法规范，只能这样了，副总是书生，他要这样，老板相信他，我们有什么办法？”
老板听说了一些危言耸听的流言之后，来给副总建议说：“我们公司懒散惯了，冰冻非一日之寒，这种现象一定要改变，但现在的工人招聘太难了，需要慢慢来，不能太急，不要影响生产，要稳中求进”。
几个月以后，生产经理因为经常“这个不可能”，“那个没有办法”，“我十几年都是这样做的”而排斥新的管理观念，与老板坦诚沟通交流之后离开了公司。
除了生产经理离开了，其他人员没有变动。副总自己去开了一次班前会。一个月以后，没有什么大规模的管理升级启动仪式，没有罚款，一切都静悄悄的，考勤却规范了，大家都自觉遵守考勤制度了。
副总是怎么做的呢？副总说他思考了几个问题：
1， 二八定律：
80%的员工是服从管理的，10%的员工是观望随大流的，10%的员工是难管理的，但如果企业舆论大环境很好，10%的人即使内心不满意，也不愿意挑衅明显合理的制度，只是私下抱怨。
2， 企业负能量是毒药：
在企业变革进行时的气氛中，如果中基层管理者虽然自己不满意，但慑于公司的规章制度和职业操守，正面宣传引导员工，给员ongoing一个积极的心态，观望的员工会变成服从管理的员工，10%的难管理的员工也许就变成了5%了。相反，如果中基层管理者自己不满意，当众表现了出来，抱怨和牢骚就会像瘟疫一样传染，80%的服从管理的员工也会有少数变成了观望的员工甚至变成难管理的员工，可能会有50%的人观望，30%的人难管理了。所以，企业规章制度的执行，必须首先严格控制企业舆论的负能量，要严格管理中基层管理者的心态和负能量，这个是关键。
3，很多企业的制度是行不上大夫，制度只管下属，不管高层，但企业管理有其强大的惯性，员工有上行下效的习惯。
4，具有特殊身份的人，自由惯了，不愿意遵守规章制度，容易踩底线，需要老板来约束或特批。
5，大家观察一种现象，每次制度宣布之后，80%的人会自觉遵守，10%的人观望虽然不迟到，但会抱怨，10%的人会仍然迟到。如果没有及时制止这10%的人，等到变成了普遍现象就众怒难犯了。法不责众，这个制度就无法执行了。所以，制度宣布之后的及时监督是关键的关键，如果制度宣布之后的第一天，副总没有带着管理团队及时每天监督，而是过几天再来开会说这个问题，已经没有效果了，只能抱怨现在的工人太难管理了。
6，任何变革都有人反对，都会有一个博弈的过程，当持续的监督让员工养成了习惯，习惯成自然了，员工就会自然遵守了。攻城为下，攻心为上，空降兵刚入职，先安心观察，找准一个大家无可辩驳的点，这个点要能让自己站在无可辩驳的道德和企业发展的高地上，又能够展示自己的魄力和管理基本功。先从小事急事做起，让企业知道，我们能说也能做，一战让大家知道我们的魄力和管理基本功，让大家死了博弈之心。如果空降兵入职之后大谈方向，谈目标，谈宏伟蓝图，谈流程，大家没看到效果，认为我们在吹牛，就会以怀疑的心态来试探我们的能力或搏弈，麻烦事情就多了。因为兵无常式，水无常形，各企业都有自己的实际情况，如果从管理方法上发力，也许会公说公有理，婆说婆有理，出现各执一词的现象，老板也一时难以分辨谁对谁错。如果从考勤制度上发力，管理层嘴里也会说需要搞好考勤管理，但内心不希望考勤制度管自己。如果企业提出来了，管理层即使不愿意，台面上也不敢说出来。职场中人，谁都知道必须遵守考勤制度，副总就绝对站在职业准则和企业发展的道德制高点上，无可辩驳，一战树立威信。所以，空降兵新入职，要于无声处起惊雷，于小事中见老夫的手段。于无声处先融入，生存问题解决了再谈管理变革，稳定了再求发展，有了大家的一份信任，做事会容易一些。如果空降兵只是先和老板协商，方案制定出来，老板签名后就发通告，强令执行，会树敌过多，强压必有反弹，众怒难犯。不妨先让他们成为我一伙的，让他们即使不愿意也还是碍于职业道德准则勉强执行了我们的决定。时间久了，习惯了就好。
7，一正压百邪，正人先正己。高管的行为具有示范效应。高管好，大家都好。高管歪，多数人就歪。
根据这个判断，具体做法建议：
1，邀请老板召集具有特殊身份的人开会，我们说：“企业现在这样拖拉懒散行不行？”基本都会回答不行。
我们说：“我现在要改变这种状态，我需要你们帮我，你们愿不愿意帮我？”基本都会回答愿意。
我们说：“怎么帮？如果你们真的忠于企业，就要有实际行动，不能只是口头上说空话。我需要你们在考勤制度宣布以后，陪我一起，提前10分钟在公司大门执勤一个星期”。
因为老板在场，如果不同意就是不忠于企业，他们多数会勉强同意。
2，我们再召集具有特殊身份的人和管理层一起开会，说“工作没有做好有各方面的原因，但考勤没有能力要求，只是工作态度的问题，如果不能遵守，就是混日子。我希望各部门负责人提前10分钟在自己的部门大门前执勤，遇到员工迟到，要求员工说明原因”。
3，找一个有威力的具有特殊身份的人私下去找10%的人，告诉他们，如果迟到，后果严重，要求他们带头执行。
等到这些工作完成之后，我们就要求各部门同时开考勤专题班前会，只说考勤一件事情，宣布：“明天开始，严格执行考勤制度，希望大家配合”。
第二天开始，我们就带着具有特殊身份的人在公司大门执勤，各部门负责人在本部门门口执勤。有几个迟到的？我们就登记所属部门，询问迟到原因。当天，在公告栏公布各部门的考勤情况，不公布具体人员名单，评选最好和最差的部门。最差部门的负责人要写情况说明和管理检讨张贴在公司的公告栏，最好的部门负责人通报表扬。
连续监督了3天，考勤正常了，15天以后，没有监督也正常了。30天以后，又有个别迟到现象了。叶锋认为：如果这个苗头不狠抓，不及时抓，又会回到原点，以后就没有制度的严肃性了。我们就把这个个别现象炒作的天下人都知道他是公司最不遵守组织纪律的人，他的上司是谁？管理不力，召开管理层专题大会，严厉声讨，是他们破坏了公司的良好的企业文化，他们是公司的罪人。
从此以后，制度的严肃性就体现出来了，不需要再去执勤了。
这个案例揭示了3个管理问题：1，抓源头。2，打铁还需自身硬。3，及时监督，持续监督。
关键点总结：1，行动前的策划和准备工作，让自己站在无可辩驳的职业准则的高地上。2，及时性和持续性：班前会后第二天开始，不能延误。3，打击个别现象，避免个别现象成为普遍现象。4，这件事情怎么处理？可以有一千种方法。这个案例揭示一个管理原理：做任何事情都不能头脑发热，不能兵来将挡，应急救火，必须提前策划，准确定位，充分准备后再行动。
