已下是划线部分
创业：1998—2004
任何能打破对于人、产品和信息的时空限制的新发展，都会对商业运作的方式产生巨大的影响。”
读后感：
第一次工业革命：蒸汽机，产品的时空限制
第二次工业革命：电力的发明，工作时间延长；
第三次信息革命：打破了信息存储的空间限制
第四次互联网革命：人和物的数据不再是孤立，他们已经可以非常方便地相互地联系和互相影响。微信这个移动互联网下的平台，非常成功地将人与社会生活涉及的方方面面联系在一起了。随之产生的巨大的价值。
出击：2005—2009
你永远无法从财务报表上读懂一家互联网公司。
想法：有的公司好像在做一些非常超常的事情，当时在开始的时候总是很难被理解。当我在投资的时候，应该投资那些中期有可预期增长和行业前景明朗的企业，还要去找出那些市场还在培育中，尚未成熟的公司。或者后者就是风险投资做的事情吧，因为不确定性实在太大了。为了培养自己的商业敏感度，我决定去看看中国创业板上，有没可能存在这样企业
机器应该工作，人类应该思考。
想法：机器的工作是帮助人类完成任务，对机器来说，我们认为的思考工作对他来说和简单的劳动工作，性质大概是一样吧。前者可能是没有那么多算法而已。常常在思考人类在机器人时代时能干什么，如果大概真的有那一天到来，大概我们反而已经不担心了。人类总喜欢杞人忧天的。
马化腾的七种武器
让功能存在于无形之中”
即技术驱动、应用驱动、用户和服务驱动
试错迭代策略
第1章 少年：喜欢天文的Pony站长
互联网代表的是一种新文明、新文化，其特征是：一、对小的事物特别崇拜；二、地下经济，不遵守规则；三、对权威健康的不尊重……预见未来最好的办法就是把它创造出来。——尼古拉斯·尼葛洛庞帝（美国新媒体教授），《数字化生存》
想法：我还觉得2B和2C的迭代策略并不完全一致，金融应用和社交应用的迭代的态度上也不完全一致。2B应用涉及到更复杂的商业利益，用户可能每天都要使用你的产品来工作，某些使用习惯已经非常牢固了。改动就会变得慎重得多。如果是2C产品，可能用户就是觉得产品用起来不那么爽，并不会马上产生伤害。
看见了哈雷彗星的少年
他对天文有特别的爱好之外，还有另外的原因：他有比其他同学更高级的“武器”。就在14岁生日的时候，他向家里索要一台准专业级、80mm口径的天文望远镜，那要花他父亲将近4个月的工资。“他当时非要不可。我们不肯买，太贵了，要700多元，他就写日记，说我们扼杀了一个科学家的梦想。他妈妈有一天翻他的书包读到了这篇日记，我俩商量了一下，还是给他买了。”父亲马陈术日后回忆说。
想法：哈哈哈，小马哥真的很执着，他爸妈真是很有眼界，换在现在生活条件好了这么多，即使花700多去买望远镜，很多爸妈估计也不愿意，也很难理解。小孩子是大人教出来的。今天在看综艺《让世界听见》里面的一个家长说了这句话。那句“输在起跑线”的话，其实这条起跑线啊，爸爸妈妈已经帮孩子画好了。
面对远处的未知迷雾，人们很难摆脱短视的袭扰，而只有把焦距拉大并将视线聚焦于一点，方可能稍稍看清真相的某一部分。很多年后，我与马化腾聊起他的这个爱好，他突然说：“互联网是不是很像一个不确定的、正在爆炸的星系？
想法：就是要聚焦目标，问题就是要聚焦到哪一点，好像不是很多人能看清。看得到之后呢，是不是又想看看旁边的
他重视每一个‘马站’用户的意见，会不断地写邮件，从不厌烦。
想法：所以说，厉害的人，总是很努力的。我参与的产品，大的项目基本都有做可用性测试和用户反馈。但是搜集用户反馈的时候，你觉得自己好像一个客服，像产品他妈，有时搜集用反馈，会让你有意外的惊喜，但大多数时候，这是一件不那么有趣的事，总之就是需要坚持。
创办日：1998年11月11日
在一个缺乏成长性的产业里，任何创新都很难获得等值的回报，因而是没有意义的。
当时，“小光”和“夜猫”都是以兼职身份参与开发的，几人的分工为：张志东管理项目进度和成本控制，负责砍掉那些团队想要，但是又来不及做的功能；徐钢武负责写后台代码；“小光”和“夜猫”负责客户端部分；而马化腾会提出很多产品设想，并不断地将细节
的改进要求“压”过来。
刚刚开发完第一个内部版本的时候，全部完成只有220KB
另一个需要提及的创新点，在用户层面或许无法感受到，但是对OICQ在当时的生存和发展中却起到了决定性的作用。当时，徐钢武在设计网络协议时果断地采取了UDP（User Datagram Protocol，用户数据报协议）技术，而不是其
他即时通信软件通常所采用的TCP（Transmission Control Protocol，传输控制协议）技术。这其中的关键在于，采用UDP技术的开发难度较高，但能大大节约服务器的成本，使得单台服务器可以支持更多的客户端。这一创新使得当年在资金上捉襟见肘的腾讯，凭借技术上的优势用尽量少的服务器坚持了尽可能长的时间。
第3章 生死：泡沫破灭中的挣扎
如果你没在为客户着想，你就是没有在思考
想法：很多产品在设计的产品的时候，其实是站在自己的角度去设计的，就是把自己脑袋中的产品样式画出来。但明明我们是做给别人用的产品啊，这种站在用户和公司的角度来设计习惯其实是需要刻意去培养的。做产品类似于开了一家餐厅，我们顾客有小孩子，老人家，男人，女人，喜欢吃辣的，不喜欢吃辣的。总不能只做你吃的东西给人家吃。
“一只饿死鬼投胎的小精灵”
商业计划书，洋洋洒洒，但是到了盈利预测这一段，怎么也写不明白，前后修改了6遍，还是语焉不详。他还承诺刘晓松，如果撮合成功，可以送他5%的腾讯股份。与王树约定见面那天，马化腾腰椎间盘突出发作，正卧病在床，曾李青硬是将他从病床上拉起
群聊：“社区”的第一次出现
中国社会历来是一个充满了压抑感的等
级社会，它既表现在宗族的内部，也体现在公共社会层面，人们在现实生活中战战兢兢，情感生活十分苍白和乏味。而虚拟社区的出现，如同一个突然出现的新世界，让压抑日久的人们可以戴着面具，实现一次不需要节制的狂欢。中国人在现实中的含蓄与在虚拟中的狂放构成了一个十分鲜明和讽刺性的反差
为什么选择高盛
香港更接近腾讯自己的本土市场，香港的分析师和股民显然比美国人更了解腾讯。理论上，一家立足于服务大众用户的公司，它的上市地点越贴近它的本土市场，公司价值就反应得越为真实。
想法：所以是要去分析成熟的资本市场上，哪些类型的公司最终会占据重要的位置，并可以提供持续增长的收益。
“虚拟电信运营商”的幻灭
。I代表Information（信息），C代表Communication（通信），E代表Entertainment（娱乐），C代表
从表面上看，大家可能觉得腾讯什么都想做，但实际上，我们一切都是围绕着以即时通信工具QQ为基础形成的社区和平台来做的。”
MSN来了
“高级别的文明体从来都是在异常困难而非异常优越的环境中降生的。挑战越大，刺激越强”
“一个大号的QQ秀”
于是，郑志昊要求技术人员制作一张全国地图，凡是打开速度高于5秒的被绘成了红色，低于3秒的被绘成黄色，3秒到5秒之间为绿色。地图制作出来后，挂在墙上，大家看到的是“祖国江山一片红”，其中，尤以西北、西南和东北地区的颜色最深。接下来的任务是，技术团队一块一块地啃，在地图上，绿色
和黄色一点一点地增加。花了差不多一年的时间，到2007年年底，一张黄色的中国地图终于出现在大家的面前
流量上的胜利
Measurability：用可衡量的效果，来体现在线营销的有效性、可持续性以及科学性。Interactive Experience：用互动式的体验，来提供高质量的创新体验和妙趣横生的网络生活感受。Navigation：用精确化的导航，来保障目标用户的精准选择和在线营销体验的效果。Differentiation：用差异化的定位，来创造在线营销的不同，满足客户独特性的需求。MIND从
“那个只看见鸟的孩子是好学生”
在他看来，也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品的感觉了
讲得实在太好了。
对页面的字体、字节、大小、色彩等都非常敏感。有一次，他收到一份邮件，马化腾指出两个字之间的间距好像有问题。
其一，像普通用户一样，每天轮着使用每一个产品。“发现产品的不足，最简单的方法就是天天用你的产品。产品经理只有更敏感才能找出产品的不足之处。我经常感到很奇怪，有的产品经理说找不出问题。我相信，如果产品上线的时候产品经理能坚持使用三个月，一定会发现不少问题。而问题是有限的，一天发现一个，解决掉，你就会慢慢逼近那个‘很有口碑’的点。不要因为工作没有技术含量就不去做，很多好的产品都是靠这个方法做出来的。我们的领导不仅仅要安排下面的人去做，而且一定要自己做。这些都不难，关键要坚持，心里一定要想着‘这个周末不试，肯定出事’，直到一个产品基本成型。”
在马化腾的推动下，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验
他的回答出乎意料：“大部分的创新都不是调研出来的，而是我们自己反复体验的结果。”
互联网化的产品不像传统软件开发，一下子刻光盘就推出。我们永远是Beta版本，要快速地去升级，可能每两三天一个版本，这就要不断地改动，而且不断地听论坛、用户的反馈，然后决定你后面的方向。因此，产品经理要把自己当成一个挑剔的用户。”
那就是瞬间变成‘白痴级用户’的速度。”
任何产品都有核心功能，其宗旨就是能帮助到用户，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等。核心能力要做到极致。要多想如何通过技术实现差异化，让人家做不到，或通过一年半载才能追上。
很多用户评论QQ邮箱时说用QQ唯一的理由是传文件快、有群，那这就是我们的优势，我们要将这样的优势发挥到极致。比如离线传文件，以邮件方式体现就是一个中转站，即使是超大的文件也不困难，关键是要去做。虽然真正使用的用户并不一定多，但用户会说，我传大文件，找了半天找不到可以传的地方，万般无奈之下用了很“烂”的QQ邮箱，居然行了，于是我们的口碑就来了。
产品的更新和升级需要产品经理来配合，但我们产品经理做研发出身的不多。而产品和服务是需要大量技术背景支持的，我们希望的产品经理是非常资深的，最好是由做过前端、后端开发的技术研发人员晋升而来。好的产品最好交到一个有技术能力、有经验的人员手上，这样会让大家更加放心。如果产品经理不合格，让很多兄弟陪着干，结果发现方向错误，这是非常浪费和挫伤团队士气的。关于“口碑
像邮箱的“返回”按钮放在哪儿，放右
在产品的总体构架及运营上，则可以采用下述的策略：——交互功能：“Don't make me think！”（别让我思考！）——美术呈现：“尽可能简单。”——产品设计：“让功能存在于无形之中。”——运营要求：“不稳定会功亏一篑！”——总体要求：“快速，稳定，功能强，体验好！”——发现需求：勤看BBS和Blog。
2008年，马化腾把数字经营的理念引入腾讯门户网站的运营管理中，“原来的广告就有点粗放，往往都是季度末才开始冲业绩、找代理，今年开始就每天都有一封信，上面有广告资源消耗多少，黄金位置消耗了多少等。为什么会这样？过去他们还没有建立这样的体系，
“打开未来之门”
“过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的。”
张小龙与雷军赛跑
产品经理永远都应该是文艺青年，而非理性青年”。面对我的采访，他亦时时流露出作为一个IT“文艺青年”的气息。
—敏锐感知潮流变化。移动互联网产品会从相对匮乏时代进入相对富足时代，用户可以选择的产品会随时日流逝而日渐增加。产品经理若是沉溺于各种
新鲜玩意儿之中，追逐新奇，很可能错过真实的时代潮流，无法把握人群的真实需求。——用户感知需求。移动互联网的最大特点是变化极快，传统的分析用户、调研市场、制定产品三年规划，在新的时代里已经落伍。人类群落本身也在迁移演变，产品经理更应该依靠直觉和感性，而非图表和分析，来把握用户需求。——海量的实践。尽管移动互联网方兴未艾，目前没有任何人可以自称是领域内的专家，但是，这并不意味着可以寄希望于天降天才。《异类》中提出的一万小时定律，同样适用于产品经理。他们需要开展超过千次的产品实践，才能
称得上是了解产品设计，拥有解决问题的能力。——博而不专的积累。美术、音乐、阅读、摄影、旅游等等文艺行为貌似不能直接转化为生产力，但是合格的产品经理需要广博的知识储备，以此才能了解和认识大数量的人群，理解时代的审美，让自己的所思所感符合普通用户的思维范式。以此为基础，设计的产品才不会脱离人群。——负责的态度。拥有合适的方法论和合适的素养，成功的产品经理还应该有对自己和产品负责的态度，唯有如此，产品经理才能足够偏执，清楚地知道自己究竟要做什么，抵挡住来自上级和绩效考核的压力，按照自己的意志不变形、不妥协地执行产品策划
“并非补充，而可能是颠覆”
尼尔·波兹曼在《娱乐至死》一书中这样描述：一切公众话语都日渐以娱乐的方式出现，并成为一种文化精神。一切文化内容都心甘情愿地成为娱乐的附庸，而且毫无怨言，甚至无声无息，其结果是我们成了一个娱乐至死的物种。如果尼尔·波兹曼的预言成真，那么抓住了新时代互联网用户的QQ，将有可能在移动互联网的浪潮上，再一次创造奇迹。
“谁将会成为腾讯未来的敌人？”
在马化腾看来，比自己对公司的控制力的丧失更可怕的，是公司自我生长、自我创新能力的丧失。用成熟的流程来管控公司，似乎避免了内部的冲突和纷争，但企业运行机制的官僚化日益明显，产品、研发按部就班，员工与部门有可能只对流程负责，而不对结果负责。这样的话，企业的创新能力必定下滑，自发的、原生态的创新能力将日渐萎缩。
没有恶劣环境，生命就只能自己把玩自己。无论在自然界还是在人工仿真界，通过将生物投入恶劣而变化多端的环境都能产生更多的多样性。
也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品的感觉了。所以，创新的灰度，首先就是要为了实现单点突破允许不完美，但要快速向完美逼近。
互联网生态瞬息万变。通常情况下我们认为应变能力非常重要，但是实际上主动变化能力更重要。管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员，如果能够更早地预见问题、主动变化，就不会在市场中陷入被动。在维护根基、保持和增强核心竞争力的同时，企业本身各个方面的灵活性非常关键，主动变化在一个生态型企业里应该成为常态。这方面不仅仅是通常所讲的实时企业、2.0企业、社会化企业那么简单
容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争、内部试错，不尝试失败就没有成功。
对创业者来说，如何利用好平台开展协作，是一个值得深思的问题。以前做互联网产品，用户要一个一个地累积，程序、数据库、设计等经验技巧都要从头摸索。但平台创业的趋势出现之后，大平台承担起基础设施建设的责任，创业的成本和负担随之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的创新上来。
互联网的本质是连接、开放、协作、分享，首先因为对他人有益，所以才对自
己有益。一个好的生态系统必然是不同物种有不同分工，最后形成配合，而不是所有物种都朝一个方向进化。在这种新的思路下，互联网的很多恶性竞争都可以转向协作型创新。利用平台已有的优势，广泛进行合作伙伴间横向或者纵向的合作，将是灰度创新中一个重要的方向。
与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。这种状况，很像生物学所讲的“绿色沙漠”——在同一时期大面积种植同一种树木，这片树林十分密集而且高矮一致，结果遮挡住所有阳光，不仅使其他下层植被无法生长，本身对灾害的抵抗力也很差。要想改变它，唯有构建一个新的组织形态，所以我倾向于生物型组织。那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控的，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必需的生物多样性。
创新度：创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。创意、研发其实不是创新的源头。如果一个企业已经成为生态型企业，开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高，创新就会从灰度空间源源不断涌出。从这个意义上讲，创新不是原因，而是结果；创新不是源头，而是产物。企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。这就是灰度的生存空间。互联网越来越像大自然，追求的不是简单的增长，而是跃迁和进化
在对腾讯进行的长达5年的调研访谈中，我深深感受到，要从这家企业的领导者那里得到一些戏剧性的灵感是非常困难的，在他们的语言世界里，复杂的数据与不断迭代的事实是构筑历史的两种材料，而不是会闪光的格言及文本
马化腾很感慨地讲过一段话，他说：“不管已经出现了多少大公司，人类依然处在互联网时代的黎明时分，微微的晨光还照不亮太远的路互联网真是个神奇的东西，在它的推动下，整个人类社会都变成了一个妙趣无穷的实验室。我们这一代人，每个人都是这个伟大实验的设计师和参与者，这个实验值得我们屏气凝神，心怀敬畏，全情投入。”
内部邮件中，马化腾深情地写道：“比技术本身更为重要的是，Tony是公司用户价值观的最坚持的践行人。在总办会议上，Tony是最能站在用户角度毫不妥协的人，始终保持着这份‘固执’。Tony这份坚持，也融入了公司的强用户导向的理念基因。”