学习与思考4-让公司与员工成为《联盟》，无论去留，我们都相互成就

《联盟》「美」里德·霍夫曼、本·卡斯诺查、克里斯·叶 

这是一本颠覆员工与公司关系的书，公司永远不是你的家，而公司和员工的关系可以是相互成就。

在我妈妈那一辈眼里，工作是去接替上一辈的金饭碗，外公在邮电系统，待遇很好，于是妈妈接了外公的班，也在这个系统内，而今邮电分家，似乎也不是一个长久金饭碗，大部分都是合同工，进这个系统不只是有关系还需要专业对口。但是爸爸妈妈依然没有希望我有一个稳定的长期饭票，比如考公务员，考教师在编，但我并不喜欢也不擅长考试，于是我自己找工作做了早幼教老师。公司在我们这一代眼中不在是稳定的一处饭票，而是一个施展才能的舞台，这个舞台不适合，我们会再换下一个。甚至有的人台子不漂亮、材质不合眼都可能是跳转舞台的理由，公司与员工的关系也在发生着天翻地覆的改变。

而《联盟》就是让员工和公司得到双赢。尤其是决定离开的员工也跟公司产生着密切的关系，公司并没有丧失这部分资源，而员工也可以得到前公司的支持，这才是和谐共生。那这是要如何做到呢？

首先老板招聘员工之初应当有一次深入的谈话，这个谈话的内容主要是与员工坦诚的讨论未来的发展，比如你想要在公司得到什么，你未来几年的规划。如果你说三年之后我想成为一名创业老板，OK，这时老板不是本能的想，“这小子就想在我这干三年就跳槽那不是白培养他了吗，不能委以重任！”而是认同员工的目标，那么这三年你能给公司带来什么呢？我可以给公司带来一系列的巴拉巴拉......

于是好的，成交，员工的任期是三年，这三年他要给公司带来收益或者解决问题是什么，如果这些他都做到了，公司会怎样支持的他的个人目标，比如投资他的公司等等，那么这样的内容会记录在一张没有法律效益只有道德制约的备忘录上。

这是一个双方的承诺，当然不是放在那而等着秋后算账。每个季度管理者都应跟员工进行一番谈话，谈话的内容就是这段时间的执行进展，双方进行检查与反馈，推动目标达成。

当然很多人是给自己设定了目标并没有想要离开公司，那么公司会进行连续性的任期制，让员工看到自己的未来的可能性。

当然这里也有不同的任期：

（1）轮转期：主要针对基础入门级员工，简单说就是一线员工，开始的任期较短，因为会有慢慢进步的过程

（2）基础期：主要针对长期稳定的员工，任期相对比较长或者是终身服务公司，比如说股东

（3）转变期：富有创造性地员工，注重完成某个任务，任期2-5年，在这段时间如果产生了离职不会影响公司的发展，因为在任期内一定会做好岗位上的衔接和人员上的培养，从而接替他的工作。

这里提到了一个现在很多人沾沾自喜的岗位，“我是一名高级技工，工作的娴熟度无人能敌，对我来说我一辈子都在做这一件事，甚至是一个动作”。而当环境变化公司转型，你将成为公司最大的负债，就像当年的早教中心从中文变成双语又淘汰了多少资深但英文一般的老师。

除了任期制的建立会极大的鼓舞员工工作的积极性，让员工能最大程度的贡献力量还需要公司的其他制度的扶持。比如希望员工共享人脉资源，可以给员工部分报销社交消费，定时组织活动，如果可以给公司介绍新员工，老员工也会有奖励。而对于离职员工，公司可以建立离职员工群，定期组织活动，提供公司折扣，通报公司消息，建立周详的离职方案。

而对于打破联盟的公司和员工，公司将失去信任，而员工会失去推荐信，失去老员工福利