导读：
又快到年底了，本文和大家来谈谈加薪测事。
企业老板要利润，员工要工资，如果员工加了工资，企业就减少了利润，按照这种思维逻辑，没有多少老板愿意主动为员工加工资，因为哪个老板愿意主动给自己增加成本。老板与员工常常是对立的、思维是相反的，问题的主要根源是利益的矛盾和冲突。
老板的心结：不加工资，员工流失、团队不稳、士气不振。而加工资，一方面会增加企业成本，另一方面还会引发很多公平性的问题，不好平衡。
这些其实都是企业采用相对固定工资的结果，固定工资加薪，只会增加企业固定性成本。企业主动为员工加薪的意愿低，员工固定薪资水平越高，创造力就会降得越低。
固定薪酬：
1.对员工而言，薪酬固定，虽有安全感，但缺乏上升空间；
2.对老板而言，固定加薪员工才有动力，但价值并不清晰、动力经常不能持续；
3.固定高薪养懒，固定中薪留人不励人，固定低薪失心丧志；
4.安全感过了头就是助长安逸，安逸之下无勇士；
5.破除刚性薪酬，是做大蛋糕制造共赢的起点。
加工资要凭八条标准
我比过去做的更好；
我能满足有新的更高要求；
我的岗位新增了价值点；
我愿意做更多的事情；
我能做出超出标准的结果；
我能做到直接支持公司业绩增长的价值；
我的价值贡献超越我现在的薪酬；
我可以解决企业更多更重要的问题！
除了这8条，你的工资都是被增长！
如何给员工加工资：
让员工为自己干，这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续，才能真正实现目标一致，利益趋同。
企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本。
操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提升自己，增加收入。
企业要构建更富有激励性的薪酬绩效模式。老板要愿意分钱、学会分钱之道，才能充分激励员工的创造力，让员工与企业一起干、拼命干，让员工为目标干、为结果干。
薪酬具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。前二者是价值的核心，后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向：
1.将刚性转向弹性；
2.将定薪级转向定薪幅；
3.将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合；
4.将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。
激励性薪酬的设计思路：
KSF薪酬全绩效模式：
员工和企业共赢的模式，适合中高层管理者、业务型员工，会给员工开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF设计的六个关键步骤：
第一步：岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
第四步：分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
第五步：选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
第六步：测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
PPV产值量化薪酬模式
从固定薪酬的概念上来讲，如果员工犯错、无法达到标准、未正常履行职责，通常企业是采用批评纠正或直接罚薪的方式来处理。如果处理轻，员工不在意。如果处理重，员工会反弹。而罚薪，除了老板，管理层都习惯于做老好人，导致各种规则制度无法正常执行。当然，处罚多了，更容易引起员工反感，影响工作状态及归属和认同，还会加大员工的流动率。
对于企业而言，既然支付了薪水，就应该得到员工相应的劳动成果。由于报酬设计方式上，采用整体打包和前置确认，对工作结果和效果也无法量化和明确，所以导致员工的价值贡献。
产值量化薪酬将企业与员工的关系定位为交易关系。即通过科学设计，建立企业与员工交易规则，明确企业向员工购买什么?如何购买?如何定价与结算?
PPV产值量化薪酬的设计步骤
第一步，分析：岗位重点分析，工作事项、花费时间、分布规律、工作强度难度、工作价值、测量方式。
第二步，量化：找出易测量的部分，并对易测量的部分进行时间、数量、价值分析，易测量的部分为工作总量的30%~50%。
第三步，定价：初定易测量部分的工资占比，并分别定价。
第四步，归类：岗位产值，指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分。公共产值，通过培训或指导，可以公开招募执行者。
第五步，测算：测算各岗位的可能性收入，通常，测算后的工资会低于原工资。
第六步，打包：对不易测量部分进行分类打包，并建立管控标准。
第七步，开放：开放更多的公共产值，进一步提升人效。
第八步，优化：不断调整、修正、扩充产值项目。
工作这么多年，我见过许许多多的老板，民营企业的居多。
这些老板都有一个共性：特别干劲十足，是整个公司的发动机。
这很好理解，因为公司是他的，挣钱赔钱都是他一个人担着。
但是只有极少数的老板，在公司一步步成长起来后，自己不再做发动机，而是让员工成为发动机，每天充满激情地工作。
怎样才能让员工成为发动机呢？
答案是：激励机制。
激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织目标的过程。
激励薪酬是指根据绩效评价结果支付的旨在激励员工绩效的组合薪酬形式。
1、 激励薪酬针对预定的绩效目标进行激励以导向员工的未来行为。
2、 激励薪酬一般都是一次性付给，不会持续地增加基本薪酬成本。
在做薪酬设计时，员工的工资收入应该和他工作价值相结合。员工的收入增加和他的价值增加成同比关系的，如果能把员工的价值不断的拉升的时候，他的增加工资就会留出了空间，当他的收入增加和价值增加成同比时，企业工资费用率就不会增加。更多员工持续激励、绩效管理资讯：+zwwjx168
在激励的设计上，管理者必须具备人本思维能力：
1、培养人不如招对人：只有先招对人，培养才有更大的价值；
2、招聘人不如留住人：新人的培养成本与风险高于留住人；
3、留住人不如激励人：留人是为了让他有更好的表现，使其成为资本而非成本；
4、激励人不如培养人：给人真正有成就的未来，胜于一切激励。
真正的难点在于，企业的薪酬制度必须严格执行，才能为企业创造价值，员工为企业创造营收，老板不要小气，员工多给你提高一百万业绩，员工得到的只是一小部分，大部分利润则归于企业，所以老板要仔细认真品味文章内容。
总结：
最好的薪酬模式是让员工为自己加薪，而且员工收入涨了，企业成本没有上升。最好的考核模式是让员工有压力更有动力，有高要求更有高激励。最好的绩效管理模式，是将员工的薪酬与绩效全面融合，因为员工要高薪酬、企业要高绩效！