要学会在口水里游泳。这是马云的无奈，也是新零售的无奈。
年初开始，美团“小象生鲜”关店70%，仅剩北京2店苟延残喘。京东组织调整，刘强东的“老战友”王笑松调离7Fresh，新人王敬接手，2018年开50店的小目标没完成，5年开1000店的大目标更是遥不可及。
而被腾讯给予厚望的“超级物种”也因为永辉创始人分家，前途扑朔迷离，2018年前三季度，其母公司永辉云创就亏损6.17亿元，是腾讯投资额的3.29倍。
再加上果小美、猩便利等无人货架的失败，社区零售各种爆红到闪崩——用户不多，资本龟缩，再牛的肖邦也弹不出“网红”们的忧伤。
如此种种，让人不禁要问：融合线上线下的新零售到底怎么了？
要回答这个问题，首先要明确，新零售是愿景，2016年由马云提出，它基于阿里巴巴的实践经验和顶层设计，不是任何线上线下结合的零售，都能叫新零售。
其次，新零售迅速成为风口，也成为网红创业者和贪婪资本追逐的对象，他们期望通过概念变现，赚得快钱，大力助推行业泡沫，结果，脱离生意本质地胡乱烧钱，加速了网红们的崩盘。殷鉴在前，远的有网约车、O2O，近的有共享单车、电子烟，都是这样。
所以说，该崩盘的迟早要崩盘，仅依赖风口的项目，自然崩盘得更快。雷军说：站在风口上，猪也能飞起来。其实，还有下半句：如果不能在飞行中肋生双翅，蜕变成凤凰，飞得越高，最后会摔得越重。
没错，新零售绝不缺明星，稀罕的是寿星，其中玩家也必然经过大浪淘沙、九死一生。但新零售本身，就像互联网预言家凯文·凯利所说：作为一个新物种，我们不知道它哪天学会站立坐卧……但是我们知道，这一天一定会来。
因为传统零售必将进化，电商也必然打破二次元壁，融入现实生活，新零售是商业升级的必然，无须质疑。问题只有一个：搞定“为啥做，做什么，怎么做”，成为新零售行当里“最靓的仔”。
心要大，脚要实，底子要厚
新零售之所以“新”，就在于没有既定模式，需要不断试错、迭代，任何“先射箭、再画靶”的激动，终究是虚妄。一句话：心要大，脚要实，底子够厚，才能走出来。
对比一下：京东2018年三季度，年活跃用户数首次负增长，创互联网平台新纪录，最新的年活跃用户3.1亿，仅是阿里的一半左右。
同时，阿里2019财年零售交易额达5.72万亿元，是京东1.7万亿元的3.36倍，按常理，体量越大增速越低，但阿里的营收增速是58%，而京东只剩27.5%，连阿里的一半都不到。
如此可见，京东主业增长艰难，再加上“引以为傲”的京东物流还是销金窟——1年亏23亿元，融资只够再亏两年。这时，京东继续加码投入7Fresh做新零售，绝对是有心无力。没办法，主业不牢，地动山摇，5年开店1000家只能纸上谈兵。
再看美团，2018年第四季度，最核心的外卖业务第一次出现环比负增长，从单季112亿元降至110亿元；被寄予厚望的到店、酒旅业务同比增长只剩40.6%，远低于上个季度的84.8%，甚至低于2018年全年的65.3%；而名声在外的摩拜单车则贡献亏损45.5亿元。
无疑，在饿了么、携程系的围攻下，美团低毛利的外卖、酒旅业务难再无往不利，再加上摩拜拖油瓶，它根本无力投入人、财、物再做“小象生鲜”，其命运可想而知。
而被称作克隆盒马鲜生的“超级物种”，选址高档商场或繁华地段，用一位零售业大咖的话说：在黄金地段开店，这么高的租价，低毛利的超市哪里扛得住。再加上客群不重叠等因素，生意难做，自然就亏钱了。显然，云创6.17亿元亏损只是开始。
再加上媒体报道：永辉张氏兄弟对超级物种的发展存在分歧，一个想快，一个想慢，这就让超级物种的未来更加堪忧。
目前看，只有新零售开山鼻祖“盒马鲜生”依然稳定，过去两年从上海3店扩张到全国150店，仅在昆山关1家店，说明其2015-2016年的低调实验充分，已经吃够了苦，踩够了坑，坪效是同行3-5倍，3公里30分钟配送也玩得溜起。
更关键的是，盒马已经有部分单店实现盈利，最快的开店5个月实现盈利，而母集团阿里一年盈利就有934亿元，单季度盈利272亿元，期末现金及等价物还有1984亿元。显然，盒马有证明自己“造血”的能力，阿里有持续支持的资本。
（招商证券 许荣聪 制作）
无疑，新零售概念的泡沫正在被戳破，这个巅峰过去，那些抗不过寒冬的公司迅速凋零，而此时，盒马这样的标杆正在蓄力，等待真正的爆发期到来，将新零售推向高潮。
实力打脸唱衰的鬼
一切就像哲学家尼采说的：那些打不倒你的，终将使你更强大。任何新模式都要经历萌芽期、膨胀期，之后经历过泡沫破裂的低谷，然后才有稳步爬升的发展。新零售也不例外。
而作为新零售标杆的盒马最近关了昆山1家店，分析湿、砖家、霉体仿佛找到了锤子，看哪里都是钉子。各种攻击以假乱真，却不堪一击。
举个栗子，有人说：盒马代表的新零售还是地产生意，没有网络效应。一二线城市黄金地段都被传统商业地产垄断，难有发展。
可现实是，盒马入驻的翠微百货大成路店在北京核心地段，它主动关闭自营超市，挪出4600平米给盒马开店，开店6个月后，大成路店的客流量就翻了一番。
可见，黄金地段也有经营不善的店面，它们愿意接受新零售改造升级，带动整体销售，走上一个新台阶，何乐不为？
另一方面，若没有网络效应，即便阿里系淘宝、支付宝倒流，盒马也不能在当地迅速崛起，更不会让实体店客流翻倍。
此外，还有人说：盒区房再多，也是有限的，即某个区域的用户规模是稳定且有上限的。线上订单的增加，必然意味着线下客流的减少，这是个此消彼长的过程。
不好意思，盒马真没堵住门，说只服务盒区房居民，配送覆盖3公里，不是服务只有3公里，且不说一般超市可覆盖周边5公里人群，毕竟盒马名声在外，周边工作的，路过的，谁还不能吃点、买点、带点？反正交通发达，不怕麻烦。
更何况，订单量和消费额也可以随着选品优化持续提升，其间搭配变化多端，哪来一眼就能看到的“天花板”？
再比如，有人说：盒马主打生鲜，特别是海鲜，客单价高、毛利高，但谁能顿顿都吃大龙虾？对应的消费群小，没法激活规模效应。
而这就错在“目光所及，就是一切”。要知道大龙虾等大海鲜品类并非盒马的绝对品类，最初只是用来引客流、带体验、立信任，按盒马负责人侯毅的说法，很多店已经优化了品类配置，换入高频消费的小海鲜。
毕竟，没有绝对的品类，只看绝对的消费，选品搭配是每家线下店的基本功，没人会拿自家的效益开玩笑，更不会为大海鲜“一棵树”放弃整片森林。
的确，被误解是创新者的宿命。但“误解”得太业余也是惹人醉。此时，实力打脸这群唱衰的鬼，正好让新零售标杆历事炼心，借假修真，继续结硬寨，打呆仗。
学者生，似者死，杀手锏是什么？
大画家齐白石说：“学我者生，似我者死”。可网红们就是不信这个“邪”，非要像素级模仿定义新零售的盒马，却不懂得产业供应链的“精耕细作”才是“杀手锏”。
小郝子曾随某零售大拿去过一家网红店，其大部分选品，人员配备，餐饮工坊设置……几乎完全克隆盒马，甚至餐饮区卡座环境比盒马还高档，更有趣的是，吊顶的外卖输送带也与盒马极为相似。
“超市做餐饮，再搞点外卖，真不算学到新零售的精髓。”大拿解释道。就拿外卖来说，店内作业人员在数据终端上按需求捡货，把货品收集好，放履带上传送给配送员。
但门道就在：是货等人，人等货，还是及时匹配，任何等待都是成本，其间，如何安排配送团队、配送路线，统筹配送单量、配送流程等，都是极度考验功底的，体验、规模、成本如何平衡就是核心竞争力，盒马的这套打法基于自己不断优化，外人还真的学不会。
而在消费端外，盒马还开辟了新零售的第二战场。因为没有传统商超的渠道包袱，它能动手消除多重批发商，大搞产地直采。如此，压缩生鲜供应链，解决层层利润“剥皮”，品控不易等难点，重塑生鲜产业玩法。
例如，最近盒马新增平价菜场，有利于丰富产品线，做高消费频次，但它们低毛利，易损耗的特点，不是仅靠销售规模提升就能搞定的。
于是，在鱼货方面，盒马签下光明渔业。它隶属于上海光明集团，在江苏盐城有8万亩养殖基地，专供食用淡水鱼，年产量5万吨。在育苗、饲料、鱼药使用上，它严格执行农业部标准，还给每条鱼打造“身份证”，保证可追溯。
这种大规模、高标准的供应基地，正好满足盒马在华东地区的鱼货需求，后者通过产地直接采购，定点运输，至少去掉两层批发商，这不仅大大提高鱼货新鲜度，减少死鱼损耗，也降低了鱼货采购成本，扩大了毛利空间。
更重要的是，少了批发商盘剥，光明渔业“产品好、渠道少”的难题不再，鱼货毛利也能获得提升。
与之类似，哈密瓜、草莓等易损水果再不用6成熟就采摘，盒马与生产基地共同打造冷链系统，让8-9成熟的水果不“脱冷”，数十小时就能遍布全国的仓库和门店。没有批发商赚差价，产销两端共得利。
没错，一件事让所有人得利，它就能成功且持久。
所以说，“超市+餐饮+外卖”只是新零售的“表”，“再造供应链，重塑产业端”才是新零售的“里”，表里通遂，自然“泉之不涸，四支坚固”。当那些徒有其表的新零售网红走进死胡同，真正的新零售2.0才刚刚开始。
按诺奖得主约翰·列侬的说法：“所有事到最后都会是好事。如果还不是，那它还没到最后。”