从经济学角度看格鲁夫战略转型

一、硅谷最伟大的管理者

英特尔的管理思想，很大程度上都是通过一个人呈现的，那就是 安迪·格鲁夫 。格鲁夫应该是硅谷公认的“最伟大的管理者”可能没有之一，今天我想从经济学视角看得见的和看不见的这个角度去看安迪·格鲁夫在英特尔历史上做出的最经典的两个商业决策之一——战略转型 。听完这些，相信你会对格鲁夫为什么被称为硅谷“最伟大的管理者”，有一些新的感悟，

二、首先先介绍几个经济学故事：

破窗理论

1.破窗理论故事

它说的是，一个顽童把窗户打破了，这时候窗户的主人，就要去买窗户，这将刺激窗户的生产。制造窗户的工人接到订单，有了钱以后，他可以去买面包。面包工人又可以去买衣服。这样就推动了一连串的生产。所以破窗理论的支持者说，有破坏才有进步，破坏本身是好的。

2.破窗理论变种之一

日本挨了几个原子弹后来发展更快

3.破窗理论变种之二

如果老人不早退休，年轻人就不会有工作，机器代替人工，人就会没有工作

4.破窗谬误：

我们只看到人为破坏、人的衰老。如果我们避免了人为破坏、机器更先进的话，省下的时间可以用在更有效的地方！认识破窗谬误的难点就在这，这是一个通过推理，我们明确知道肯定存在的东西，但谁都说不清它在哪。看不见的东西要靠想象力

5.看的见的和看不见的

法国经济学家巴斯夏100多年前写的一篇文章《看得见的和看不见的》，这也是巴斯夏去世前写的最后一篇文章。

巴斯夏在他的文章开头，就斩钉截铁地说，好经济学家和坏经济学家的区别只有一个，那就是坏的经济学家仅仅能看到那些可以看见的后果，而好的经济学家却能同时考虑那些可以看得见的后果，以及那些只能通过推测看得到的后果。今天我就想从这个角度去看格鲁夫作出的商业决策——战略转型

三、战略转型

当时是1984年左右， 那时候的英特尔有两个核心业务：存储器和微处理器 。不过，英特尔从诞生伊始就是一家存储器公司，微处理器只是顺手做着玩玩，并且当时微处理器的业务还远远没有显示出能变成一个几万亿美元大市场的迹象。而存储器那边，由于日本厂商一直在打价格战，所以一直在亏损。

于是英特尔当时面临一个重要的抉择： 一边是公司创立一开始就在做的核心业务，但是现在亏损；另一边是新业务，体量还很小，未来很不确定。作为公司的管理者，你会怎么选？

格鲁夫后来回忆也说，关于要不要关停处理器业务，他们吵了很多次。大家不停地开会、争吵、辩论，最后还是达不成统一意见。为什么当时的英特尔如此犹豫呢？主要有三个原因：

第一，存储器业务不仅是一个贡献收入的业务，还是英特尔的技术核心 。因为他们一旦研发出新技术，都会放在存储器上先测试，对于一个崇尚技术的公司来说，这特别重要；

第二，英特尔一直有一个“全产品线”的信条 。它们觉得如果没有一条完整的产品线，销售人员就很难面对客户，很难拿下订单；

第三，可能也是最关键的一点，就是英特尔的骄傲 。诺伊斯和格鲁夫都不想看着公司起家的核心业务，在他们的带领下关闭，这对他们来说实在是太失败了。

直到1985年，格鲁夫和摩尔在他的办公室里还在讨论，心情非常惆怅。突然，格鲁夫望着窗外，问出了企业管理学史上非常经典的一个问题，他说：

“如果我们现在被踢出去，董事会招来一个新的CEO。你觉得新的CEO 第一件事会做什么？”

摩尔说：“TA会退出存储器业务。”

于是格鲁夫看着摩尔说： “那为什么我们不能自己这样做呢？”

于是就这样，英特尔彻底关停了带领公司创造一个又一个辉煌的存储器业务，并且裁掉了7200个职位，几乎是公司总人数的1/3，而且绝大多数都是表现很好的员工。

四、做决策时要充分考虑看不见的东西

格鲁夫的着眼点并没有局限于当下的业务，而是把眼光放到了未来。看到这里我不禁在想，好的经济学家是如此，作为一个好的企业家做决策的时候亦是如此。同时我也在想生活中有什么东西是我们看不见，但实际上又非常重要，在我们做决策时不容忽视的？

这里我想到我的一个朋友，在经历了感情风波后辞掉工作，回到老家。他总是感叹大城市压力太大，不适合生存，如果拿着同样的工资我为什么待在物价高的一线城市。小镇的父母也总要他回家，因为家里有资源，有人脉，是看的见的。可大城市带来的眼界、发展、认知、是看不见的。

槍婲