读书笔记：《领导者》

每个人都有梦，但梦也各有不同。

夜晚耽于睡梦之人，醒时终觉一切皆为虚幻；

白昼憧憬梦想之人却可能震惊世人，

他们始终醒着，行动着，

只为将梦想变为现实。

                                             ——劳伦斯（T.E.Lawrence）

随着阅读的深入，就会发现领导者绝对不是任何MBA教育或者管理学院可以直接培养出来的。每年各种机构培训出数以万计的MBA，但是这种形式是否能够培育在实战中能用得上的领导力，大家其实心知肚明。只要你去问这些MBA毕业的学员，他们在学校里面最大的收获是什么，相信答案肯定是“我又拓宽了人脉，认识了很多优秀的新朋友”。应该不会有人说，“我学到了真正的领导能力，可以在职场上有很大帮助。”我觉得这很好理解，就算你把书本上各种管理学理论背得滚瓜烂熟，能够非常熟练地解决问题，对人力资源管理也驾轻就熟，那你培养出来的也只是一个拥有熟练技能的工人，而非领导者。

理解领导非常重要的一点是要厘清管理者和领导者的区别。并不是说管理这个概念有什么不好，其实领导和管理是两个截然不同但互补的概念。在《领导者》这本书中，本尼斯是这么总结的：“管理者是把事做对的人，领导者是做对的事的人。”管理意味着熟练的日常业务运营，领导意味着有效的愿景和决断。在本尼斯看来，领导力和情境、追随者、任务密切相关，必须与时俱进。关于领导者的概念，竟然多达850个以上，而且还在持续增加。这说明领导力绝对不是“淳朴真挚、劝人向善”之类的劝世良言，领导者的品质是“横看成岭侧成峰”一般多元复杂的。但是领导力又不是完全无迹可寻的，“在某种程度上，领导力像美，很难定义它，但当你看到它时，你就知道那是美。”这种无可言说的特质往往是最有价值的。

这周阅读的书籍是《领导者》。此书的价值来自两方面：一是作者本尼斯，他被称作“领导力之父”，他曾参加过二战，战后在麻省等学校学习经济学、心理学和商业。后来成为几所大学的校长，力行改革，事业和学术上双丰收，并先后出任过四任美国总统的顾问团成员，星巴克的董事长霍华德·舒尔茨称其为导师。二是本书的成书过程。本尼斯团队耗时两年采访了90位在任的领导者，其中60位是成功的CEO，另外30位在公共服务领域是杰出领导者。本书反应的经验都是最新最前沿在实务领域的一手经验总结，比那些僵化的管理学条条框框可信很多。

这90位领导者高矮胖瘦各不相同、专业跨界很大，性格也不尽相同，在管理风格上也没有什么共同之处。（除了他们几乎都有从未破裂而且依旧热情甜蜜的婚姻）这说明人人都有成功的机会，但是本尼斯团队还是总结出领导者行事策略方面的四个共同点——通过愿景唤起专注、通过沟通赋予意义、通过定位赢得信任、通过自重实现自我成长。这里简单介绍下这四大策略，并摘录一些我喜欢的片段。

一、愿景唤起专注

领导者必定注重结果，因为他们对于自己想要的愿景非常渴望，十分认同、极度专注。他们的愿景往往非常吸引人，并且身先士卒地投入其中。就好像一个在沙坑里专心致志修建城堡的小孩子，必然会引来其他人的加入。领导者不仅仅是吸引别人的专注力，而且还要投入专注力。专注力来自于领导者非常明确自己想要什么，这种坚定的态度能够激励人、鼓舞人，将人们的追求转化成为行动。

此外，本尼斯团队在书中回答了一个更加有价值的问题“领导者如何确定方向和愿景”。愿景是领导者们的商品。就像产品经理打磨产品一样，愿景必须切合实际、具有远瞻性，且具有号召力。所以领导者很重要的一个能力是在理想和现实之间找到一个非常好的平衡。拿破仑的传记作者是这样形容拿破仑的：“或许他思维中最了不起的特点就是理想主义和现实主义的结合，这使得他能够同时面对最远大的愿景和最琐屑的现实。此外他还非常富于想象力。”一般来说，愿景的提出是一个极具艺术性和创造性的工作。领导者的们需要尽可能地搜集关于未来的信息，并把所有的一切升华成为一个简单明了、鼓舞人心、清晰明确地未来愿景画面。

二、通过沟通赋予意义 

领导者和管理者一个重要区别是，在解决问题的时候，领导者首先要问的是“为什么”，而不是“怎么办”。传统意义中CEO是指公司首席执行官，但是最近有对CEO的新解，非常有意思，叫做“首席解释官”（Chief Explain Officer）。可见，沟通对于CEO这个岗位的重要性。优秀的领导者毕竟擅长将组织的愿景赋予意义，并非常有效地传递到组织地各个层级，最大限度地调动成员的认同感，并调动大家的热情投入其中。

知道应该做什么，这只是开始，关键是如何实现落地。本尼斯团队提出了一个概念——社会结构。这个概念对我来说也是比较陌生新鲜的。打个比方，我觉得社会结构就好像吹奏乐器。同样的乐手，用同样的方法，但是通过萨克斯或者唢呐，吹出来的效果就完全不同。社会结构是组织特有的文化结构，它是一套相对稳固的系统。它就像一张社会之网，你作为其中一员，大家对于你的行为都有一定预期，如果不符合这种预期，就会被视为另类，被这个系统所排斥和边缘化。书中提了三种常见的社会结构——传统范式、个人风格、平权结构，基本囊括了现在95%以上企业的社会结构。社会结构可能完美适应并实现新的愿景，也可能成为新愿景最大的阻碍力量。不管在任何情况下，组织要推进新目标的时候，社会结构是绝不能被忽视的一环。

三、通过定位赢得信任

定位和愿景的关系，就像思想和行动，想法和落实一样重要。行动的过程中，非常重要的就是要建立信任。如何建立信任，最可贵的品质就是坚持。一个想法和立场摇摆不定的人是无法获得信任的，因为他们是不可预期的，大家不知道他们下一步会做什么，怎么可能建立信任。但是坚持自己想法并非想象得那么容易，尤其碰到冲突的时候。内部的、外部的、甚至来自自己内心的其他想法都会挑战你，让你偏离初心。能够让你不忘初心最大的力量来源于你对于愿景意义的深信不疑和你对组织定位的清晰明确。

此外，领导者建立信任关系非常重要的一点，是要认识到任何组织其实都不是铁板一块。领导者的工作就是要尽量把组织种各种小团体的声音和意见统一到一起，使他们在基本价值观和愿景目标能够保持基本一致，从而实现公司内部各种价值观之间的自洽。

本尼斯团队还在这个章节中对“浓缩式决策”的概念进行了介绍，并浓墨重彩地描述了一家航空公司如何用“快速环境扫描法”明确企业定位并建立互信的全过程，都非常值得细细品味。但是这里就不具体介绍了，有兴趣自己可以翻看。

四、自我成长

本尼斯曾经问90位领导者同一个问题：“在管理组织机构的时候需要怎样的个人品性？”他们从未提及个人魅力、穿着、时间管理等最近网络上很火的准则。相反，他们谈论的是毅力、自我认知、愿赌服输、奉献投入、始终如一和挑战。当然，领导者最重要的品质是学习。几乎所有的领导人都很善于学习别人的经验。

我们很多人每天都在学习，领导者们的学习有什么不同呢？本尼斯在本书给出了答案：“领导者们不仅知道该怎样学习，而且他们还知道如何在组织这个大背景下进行学习。他们能够集中精力先做组织内最重要的事情，并把组织作为学习的背景”。也就是说，领导者是特殊的学习者，他们是“在组织背景下学习”的专家，更值得提出的是：“领导者在组织学习中所扮演的角色即集体自我管理，这也是他们的学习与其他类型学习的根本不同点。”也就是，领导者们不仅自己学，他们还带着组织所有人有方向、有计划、有组织地学。本书里面介绍了很多知名学习型机构的做法。