亚马逊的长线发展路径：减的专注和加的力量

贝佐斯在创立亚马逊时，绞尽脑汁思考了一件事，即哪些商品最适合放到网上去卖。他把所有商品列了个单子，最终20个品类入选。但他并不满意，从中找 出了最合适的5个类别。最终，数据盘、电脑硬件、电脑软件、视频和图书入选。不过，当贝佐斯真正开始做亚马逊时，把这个名单中的4个品类都去掉了，只留下 图书作为初始业务，因此亚马逊的初始阶段，就是网上卖书。

减的专注和加的力量

亚马逊起初做的，是减法，完全不像现在这样无所不包。创业之初选对方向非常重要，充分借势，以最小代价获得最快发展速度，是亚马逊当时考虑的事。车 库里起家的贝佐斯，没办法把那么多精力放到一些增长速度稍慢、需要投入更多、市场认知较浅的商品上去，图书市场已经够他忙了。亚马逊上线两个月，图书已卖 到了全美50个州和全世界45个国家，这个速度，正是专注所带来的。

不过到了2000年，亚马逊上线整整5年，这家公司的Logo才最终确定。Amazon这个词的下方有个箭头，正对应西方的一个俗语：A-Z，即所谓的无所不包。此时人们才看清楚一些，这哪里是一家书店，亚马逊一定会向所有商品、所有业务进行扩张。

亚马逊成立没几年后就开了频繁收购。1998年亚马逊收购了可能是最早的社交网站PlanetAll，还有购物比价网站Junglee，这两个开山 之作对亚马逊日后的发展至关重要。亚马逊吸收了PlanetAll中的某些先进元素，两年后将其关闭。目前亚马逊的商品推荐和“喜欢”按钮特性，正是来自 于这个最早被亚马逊收购的网站。

早期的收购，现在看来是中规中矩，基本围绕图书业务进行，如英国的bookpages，一家网上书店，如今已是亚马逊英国。到了1999年，亚马逊 似乎开始变得疯狂，每月都有新的收购，而收购标的也离主题越来越远。如果说类似豆瓣的电影评分网站IMDB，可以提升亚马逊电影光盘业务，Alexa排名 网站，就不知道是要用来做什么了。

这一年亚马逊收购了网上药店、网上杂货店、网上电子书店、网上音乐下载商店、电子商务软件公司等。也正是这一年，亚马逊开始尝试开放战略，亚马逊市 场的前身zShop面市。这是一个类似于京东商城POP平台的产品，作为网上零售商的亚马逊，欢迎其他商家和个人来亚马逊上开店销售产品。而那时候，中国 的阿里巴巴也才刚刚成立，还没业务，京东商城更是连影子都没有。

其后几年，亚马逊的收购方向呈现多元化特色，除了传统的网上书店和CD音乐商店外，亚马逊还收购了按需出版印刷公司、电子书软件公司、服装设计公 司、数字摄影公司、有声书公司、鞋类和服装类电商等。亚马逊加法越做越大，有些时候已超越电子商务的边界，甚至，其中还有一家是专门做自动化机器人的。

这些年来，被亚马逊收购的公司数不胜数，尤其是在1999年网络泡沫破灭前夕，亚马逊更是收购了十几家公司，创出惊人的收购记录。到2004年之 前，亚马逊都是亏损或者微利，这导致了股东的不满。但在网络泡沫破灭之后，亚马逊依然稳健地独立潮头，业务越做越大，收购自己没有的业务进行多元化拓展。

通过一系列收购，亚马逊从最大的网络书店成长为在线零售巨头，出售23个大类几十万种商品，商品种类几乎无所不包。创业时做减法的亚马逊，在不断扩张中又把加法做到了极致。

别让对手钻空子

一般意义上，亚马逊被视作电子商务中的B2C，即在线零售商，这一商业模式同C2C扯不上关系。十几年前人们很难看出eBay能对亚马逊构成什么威 胁，但贝佐斯却不这么认为，他觉得亚马逊不能对eBay的发展无动于衷，两家公司竞争的实质在于谁能在未来占据在线销售的最大份额，而非模式之争。

1999年，作为在线零售商的亚马逊，推出了亚马逊拍卖，直接挑战eBay在该领域的优势。虽然几番征战后并没有对eBay造成实质影响，却也在某 种程度上牵制了eBay的扩张。当年亚马逊还发布了zShop，引进第三方卖家，这使得亚马逊从单纯的零售商，向平台提供商发展。2000年，亚马逊拍卖 和zShop被并入亚马逊市场，成为eBay的强劲对手。当然，这一举措也使得eBay的直接对手从亚马逊本身，变为亚马逊市场，这提高了亚马逊在竞争上 的安全边际。

对eBay的牵制，是一个长期过程。亚马逊不断为此完善服务，弥补在该业务上的短板。2000年亚马逊市场推出后，开放平台上的第三方卖家并不需要 像eBay那样保留独立的PayPal支付账户;亚马逊为卖家提供支付和收款服务，这使得PayPal对于卖家而言的重要性顿减。当然，亚马逊银行转账服 务成本高于PayPal，但该服务带来的便捷性，可以抵消这一缺陷。

在完善开放平台服务这个目标的指引下，其后几年亚马逊又推出面向企业的网络服务AWS、面向消费者的标准化配送货服务Prime、面向第三方卖家的标准化物流配送服务FBA等。这些举措，在与eBay的竞争中发挥了显著作用，亚马逊向着服务提供商的方向加速迈进。

截至2007年，亚马逊第三方卖家通过该网站出售的商品总额，已占到亚马逊总销量的40%，共计有130万第三方卖家通过亚马逊出售商品。亚马逊对eBay这个竞争对手的牵制，目前看来非常成功。

云计算的名字叫亚马逊

云计算是基础服务，互联网则是应用服务，若说云计算谁最合适做，人们通常都会想到IBM、甲骨文和微软这样的企业。当然，谷歌是纯互联网公司中做云计算最积极的，也最被看好。不过，虽然上述几家公司都有各自的云计算产业，但美国第一大云计算服务商却是亚马逊。

亚马逊的云计算，是这几家中最接地气的，直接面向用户，以几美元、几十美元的价格提供服务，到目前为止已经达到年营收24亿美元，未来5年将达到年营收200亿美元。一家做电子商务的公司进军云计算，还能获得巨大成功，这怎么看都不像是真的。

亚马逊的云计算服务始于2006年，起因是IT设备资源闲置。电商一般以节假日为契机进行促销活动，以此促进销量，这是一贯做法。亚马逊在促销活动 时，发现当大批用户涌进来之后，系统会承受不住，必须加大系统的处理能力，而这需要花钱购置设备。但通过花钱解决并发难题后，会出现一个问题：促销结束， 用户人流会回落，原先购置的高性能硬件设施就会闲置，造成资源浪费。

在亚马逊开始做云计算时，多数人不理解，甚至摸不着头脑。贝佐斯依据的理由是：电子商务系统架构的调整会耗去大量时间和精力，经营者把时间花在订单 上，不如建立强大系统，自己来做基础服务，然后再把多余的闲置产能卖出去，让使用者按需付费。这就是所谓的基础设施即服务IaaS。

这一前瞻性的思考结果，直接催生了世界上最大的云计算服务商。如今，亚马逊不仅保证了自己的网络基础设施固若金汤，还服务了全世界超过数十万家企 业，包括pinterest、netflix、instagram等知名科技企业都是其客户，连美国航空航天局NASA也是其忠实客户。亚马逊在IaaS 的市场份额超过70%，领先对手10倍以上。

云计算如今已成为亚马逊主要的利润来源，出于扩张的需要，亚马逊电商业务的利润率一直保持在较低水平，而云计算服务的利润率却非常高，即使是在亚马 逊不断调低服务价格的情况下。自2006年以来，亚马逊31次调低了云计算服务价格，给企业IT服务市场造成了非常大的震荡。亚马逊已成功走出电商圈。

Kindle不是电子书

亚马逊在2007年发行了第一部Kindle电子书，这个时间点非常超前，引发跟风。电子书的核心功能，仍围绕阅读和音乐等主题展开，但不具备强大性能，这并没动摇亚马逊控制阅读市场的坚定信念。

苹果在2010年发布的iPad，虽然定位于平板电脑，阅读和音乐只是其中的小部分功能。但贝佐斯清晰看到，iPad的一个重要作用是触及出版业和音乐业，这对亚马逊而言是个重大威胁，必须采取果断措施加以反制。

亚马逊的Kindle Fire平板电脑在iPad之后的第二年上市，即2011年。如果说苹果发布iPad是为了直接从硬件赚钱，亚马逊的KindleFire则完全不是这个 目的，亚马逊与苹果争夺的，是入口。Kindle Fire发布时，配置极高，价格只要199美元，约为iPad的一半，基本属于亏本销售。

亚马逊在初期用低价策略占领图书市场的最大份额，并改变了美国出版业。如今在Kindle Fire的问题上，采取的仍是老路子。贝佐斯的思路是：硬件可以亏一些，但从Kindle上售出的电子书和音乐产品，能将这部分成本补回来。此外，亚马逊 可以借此增强对出版业和音乐业入口的把控力，亏一些钱也是值得的。

Kindle Fire推出之际，人们并不看好，因为苹果在当时的先发优势已经很明显，无数平板电脑的跟风者都在苹果面前倒下，惠普、索尼、三星、巴诺书店等公司推出的 平板，都表现平淡。在Kindle Fire推出后的第一年，销量就达到了2000万台，进入本世纪十款最重要的数码产品之列。如今在平板电脑市场，Kindle Fire是与苹果iPad最接近的竞争对手。

Kindle Fire对亚马逊的意义，不仅在于出售电子书、音乐和电影那么简单。发布两年后，亚马逊在Kindle Fire上发行了亚马逊虚拟金币，支持使用者进行应用购买。亚马逊的这一举动，在美国受到很多质疑，但在习惯了Q币的中国人看来，自可会心一笑。强大的腾 讯，仅靠会员及娱乐就赚取了每年上百亿元的利润，而亚马逊是出售商品的，一旦支撑亚马逊币的会员体系和使用习惯发展成熟，会发生什么?亚马逊此时争夺入口 的对手已不单是苹果，连谷歌也感受到了重大威胁。

平台战略，而非产品获利

亚马逊从一开始就没把电子商务当一门生意来做，而是要建一个超级平台。贝佐斯认为，赚取商品差价对亚马逊而言毫无意义，建成大平台才是最终目的。为 此，亚马逊不断把资源投入到平台的扩张中去，较少考虑从生意中获得多少利润。亚马逊这些年回报给股东的红利不多，有时候甚至还会出现亏损。

事实上，1400亿美元的市值，每年600亿美元的营收，亚马逊只要稍微调整一下，挤出几十亿美元的利润并非难事，但他们没有这么做。也正因为这种对利润的无为态度，亚马逊才能保持极强的竞争力，将资源投放到各个战场进行扩张。

亚马逊的大平台，就是我们常说的电子商务生态系统。亚马逊的未来有可能分为两个主要部分：一部分是面向顾客，为顾客提供购买建议，即他们所谓的“顾客公司”;另一部分是面向商家，为商家提供服务。亚马逊的未来，与出售商品获利，并没有太大关系。