这是一篇PM管理Productlife团队的心得。
Productlife的前身是 C-Camp，而 C-Camp是 UX/UI新手村。希望能够透过共创工作坊，帮助大家累积实作上线产品的经验，总共有研究场与设计场各 4~6周。而 Productlife正是在设计场之后产出的设计概念，并交由目前固定的产品团队进行设计与开发。目前团队组成是 1位PM、2位 Design Lead 、1位 Dev Lead 、4位设计师，2位后端，1位App 前端。
以下为PM的自述：
从 C-Camp 到 Productlife 过程中，我一开始依照之前实习和工作坊的一些经验规划工作流程与节奏，却遇到一些挑战，因此了解到一般工作的团队与 Side Project 的团队差异，进而慢慢调整成目前的团队协作模式。
一、找到"弹性发挥"与"精准规格"的平衡
在工作坊期间，我首先依据产品的功能，产出细节的功能规格以描述用户故事与互动方式，也给了几个概念式的 Wireframe ，但未针对UI进行设计，对于大部分处于职场新人阶段的工作坊成员，这是一把双刃剑：
优点：让成员学会分析规格，进而专注在产生对应的信息架构与 UI设计
缺点：成员被 Wireframe 限制，难以跳脱既定印象，成为只是产出视觉的工具
因此在工作坊结束后，我决定调整指派设计任务的方式：
第一，同样给定明确目标，包含产品目标与设计目标，让设计师知道如何评估他们最终的设计；
第二，调整规格颗粒度，只给一定要有的规格，其余全部不讲让设计师有更大的发挥空间；
第三，提前 Review，我们每两周一次 SprintReview 和 Planning，但不把所有该 Review 的东西丢到 SprintReview 才讨论，而是在此之前就必需完成 DesignLead 或是 PM 的 Review 。SprintReview的目的除了让各个设计师 Sync，也是让彼此的回馈能透过一个正式场合表达出来，在正式进到开发之前还有一个微调的缓冲。
二、做"最"有影响力的事情
放弃所有"可以做"的需求，集中资源做最有影响力的东西。一切都是假的，只有产品上线才是真的。在与开发团队讨论过后，我们评估在年中只能开发出一项最核心的机制。
我回头与设计团队多次讨论了我们该怎样在最精简的产品规模下提供最核心的体验，然而设计团队的想法擅长发散却难以收敛。当时我们已经设计了社群讨论以及协助分享者增加影响力的功能，但最后一一被我删减，设为Pending。
Productlife的愿景是「让每个产品知识学习者能因找到共同学习的伙伴而成长」，希望打造社交优先的学习体验。当我回过头来检视我们核心的目标，就发现一对一的配对就可以实现最精简的社交功能，但还是能保有透过社交来学习的体验。所以我们接下来只专注把一对一的配对体验做到最好，别的需求和功能可以稍微想想，但暂时都不会进行设计。
三、将成员成长也视为团队任务
设计团队的成员目前即将交付最终版的设计给开发，在此之前我曾经把死线压在3月就应该要交付，为什么会拖到4月了才终于要结束？
这次混乱的根因是我忽略了：团队成员也要有学习的时间。一味地让设计师赶上该交付给开发的进度，会让这些还需要一些反思才能更稳定的设计师变得节奏混乱。在问题解决后我透过这个契机，与所有人进行了一对一面谈，并在一对一的过程中了解大家各自期望的成长路径。
我最后做了一个任务指派上的调整，就是把「学习」也变成任务，这样在规划工作时，就不会排挤掉成长的时间，同时团队投入在学习计划的资源也比较容易掌控。
现在我们有两个学习任务：
A.了解 UI设计该注意的所有眉眉角角
B.了解如何以数据辅助设计
四、赋权团队：让成员从"负责"到"担责"
在设计团队中，每个人都负责一个设计，最基本的效益，就是彼此可以看见产出的细节有哪些差异，进而向团队成员学习。然而在我眼中让他们负责是一回事，让他们感受到自己有责任，并且愿意为此产出超出期望的结果又是另一回事，在一对一的过程中，成员提及了这种状态就是有 Ownership。
至于要怎么知道成员有感受到 Ownership，总结有两个层面可以展现这件事：
个人：独立负责一个设计，在各方面都能仔细地考虑在限制下交付符合或超出期望的成果
团队：会主动沟通来弥补规则缺口，甚至主动推动该被重视但未被推动的任务
无论是个人或是团队层面，成员们都已经展现部分特质，而我都还在努力让两点都能100% 达成，期许未来能打造出一个有良好组织文化的产品团队。
以上就是在带设计团队时所总结的四点心得，我个人认为大部分应该是跨团队通用的准则。近期开发团队刚开始成形，而未来也有可能会组建使用者研究团队，如果未来有任何新的学习，会再找机会与大家分享！
原文链接：daniel-lee.medium.com
作者：Daniel Lee
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