4.3为何培训无用？

在日益复杂，不确定性的时代，企业对HR部门的要求也水涨船高，hrbp、专家团、服务中心是尤里奇大师给出的方案，那么培训领域是什么呢？ASTD给出的是职场绩效专家，但从模型看，要逊色不少。本文试图分析及解决这一问题。

传统培训的问题

传统培训是上课，或者学习资源提供，让员工通过学习来解决问题。粗看起来，没什么问题，但从流程角度仔细一分析，发现根本站不住脚？

我们从员工工作出发，输入是必要信息和基础材料，输出是工作结果，系统是工作环境和员工群体。

输入                               系统                           输出

信息和基础条件            工作环境                  工作结果

从系统角度看，员工是在一定工作环境中设定目标，解决问题。很显然，无论是输入信息、输出的结果标准，工作环境本身都会对整个系统的产出，工作结果产生影响，而培训往往认为员工本人是问题所在，要致力于解决员工本人问题。正如戴明前辈所说“问题的85%是员工本人无法解决的系统问题，15%才是与员工本人的能力相关联系的。”

即使如此，这15%的问题，培训也不一定能解决好。我们从培训资源开发看看，培训如何对员工本人产生效果。

业务专家——课程——讲师——学员——工作环境

在传统解决方案中，培训价值链是如上图所产生的，看一看这个价值链的长度，不算前端的需求调研，至少有5个环节才能发挥作用，假设每个环节按照5%衰减，最终是3125%的损耗。正是因为最终在工作环境中发挥作用，培训的721，才那么重视其中的7岗位实践中的学习。但就算没有损耗，做到了最好，培训对企业所起的作用，仍然是15%的员工能力问题，而对其他85%问题都束手无措。

所以，当客户拿着其他85%问题找培训提供解决方案时，培训职能根本无法解决。

也正是基于此现象，才在培训界产生了一些搞笑现象。XXX企业倒闭了，但培训部门的xxx方案赢得了行业大奖。大奖获得是因为解决方案设计和执行效果好，但这只能去解决15%的问题。

有人会说，这个和培训职能无关，是企业战略出现问题，或者说是大势所趋，培训，hr都无法解决问题，没有办法。我个人不认这样认为。正如覆巢之卵，如果所有部门没有从企业整体出发，只看着自己那一坨地方，那就是导致巢覆的原因之一。好的培训职能，或者hr职能，或任何一个职能部门，都应可以从整体出发进行思考，再进行具体方案的解决。问题不一定是培训所能解决的，如商业模式出现问题，但培训一定要能知道这是什么问题，知道自身无法解决这个问题，知道谁能解决这个问题，知道如何为这个问题的解决提供最大支持。

培训的未来发展

如此一来，培训应该如何去做呢？

圣吉曾提出学习型组织的解决方案，希望让组织获得学习能力，组织中个体也具有卓越的学习能力。这个美好的解决方案是一个理想状态，因为组织由个体组成，自然有分工，擅长解决问题的人最终就成为了这方面专家，期望每个人都是专业能力和跨专业能力专家是不现实的。

如同尤里奇的三项内容，本文也给出三个步骤，1、需求诊断2、开发设计解决方案3、实施方案。第一部分是诊断专家中心，专家直接可客户对接，深度了解客户问题，能对客户的需求进行明确诊断，这类似于医院的医生，即使a专家知道自己无法解决这个问题，也可以让客户找b专家去解决问题。第二部分是开发设计解决方案中心，以专家为主，进行设计。第三部分是实施解决方案中心，在专家给出一揽子解决方案后，客户选择其中一部分进行执行。这三部分可以转换为三个职能中心，第一部分是专家中心，即如同医院的一样，是集中的解决方案提供者。第二部分是部门专家职能中心，如同社康一样，几位医生联合起来，服务好当地社区，当遇到无法解决的难题，或者大手术时，转交给医院处理。第三部分是实施中心，实施中心按照专家提供的解决方案，为部门实施提供支持，一方面，实施中心有实施能力，深入到部门当中，与部门一起实施解决具体问题。一方面，实施中心保持跟踪，对无须自身实施，部门实施的方案进行跟踪和记录，并和专家保持动态联系。

上面三个部分，也是一个铁三角关系。人员首先进行实施中心培养，具有一定能力后进入方案中心，为部门提供小型解决方案和贴身服务，最后成为专家。这个铁三角的中心是部门/企业，三个都和部门相关联，都为部门提供服务，部门是三者的共同客户。

想要达到这一美好状态，仍是困难重重，但有了方向，就有了努力希望。

职能者们，一起联合起来走向新世界！