阿里电商的关键人物和组织设计

十万名阿里员工都在等待一封信。

 

他们刚刚经历了一场商业大作战——双十一的 11 天里，阿里卖出了价值 4982 亿元的商品，发往全国各地的包裹有 23.21 亿个，超过了 2010 年全年中国快递包裹的总和。

 

自张勇 2015 年正式担任阿里 CEO，每年双十一之后，阿里都会发布一封全员信来宣布当年最大的组织架构调整，这已经成为阿里人每年心照不宣的传统。

 

今年的他们，比过往任何时候都期待这场调整的尽快到来。

 

作为中国市值最高的互联网企业，阿里今天面临的压力比过往或许都要更大，增长压力、监管压力，各领域的竞争对手都在今年集中涌现了出来：

 

主业电商，阿里已无法抑制拼多多的增势；本地生活，饿了么和口碑的组合已难战胜美团，支付宝亲自上阵应对；平台流量，抖音和快手已经成为阿里绕不开的流量森林；阿里大文娱迟迟没有起色；本应成为全球最大 IPO 的蚂蚁金服又在临上市前遭遇监管的紧急刹车。

 

调整架构是对这些压力最简单直接的应对，这背后意味着新的领导、新的策略和新的想象空间。

 

在阿里内部，某某高层可能会如何变动的各种流言已经四起，所有人在谈论时都会加上 “听说” 两个字的前缀，可能除了张勇以及他最核心的高管团队，没有人知道准确的情况到底是什么，他们唯有等待。

 

在刚刚发布的阿里 2021 财年 Q2 财报（2020 年 7 月 1 日-2020 年 9 月 30 日）中，中国零售商业和跨境及全球零售商业占据了阿里总收入的 67%，电商业务依然是这家互联网巨头的基石。

 

我们想把目光放到当下和过去，观察在那些时刻，张勇作为阿里的一号位，如何设计这家公司基石业务的关键人物和组织，来帮助我们去理解几周后的阿里组织大调整。

 

 

电商业务的五员大将

 

聚焦到目前的阿里电商业务，淘宝、天猫、阿里妈妈总裁蒋凡之下，有五个关键人物：周靖人、汤兴、胡伟雄、杨光、刘博。

周靖人，花名靖人，是阿里巴巴资深副总裁，同时向蒋凡和阿里 CTO 程立汇报。靖人是阿里搜索及广告技术事业部的负责人，管理着阿里的搜索 AI 中台，同时兼管着阿里的效果广告业务，靖人也是目前向蒋凡汇报的高管中，级别唯一高过蒋凡的。

 

靖人是目前阿里算法的头号负责人，即在手机淘宝 APP 中，通过算法来推荐什么样的商品呈现在什么人面前，也就是常说的 “千人千面” 个性化推荐。

 

靖人在 2018 年入选 IEEE Fellow，这是一个建立于 1963 年 1 月 1 日的国际电子电器工程师协会，IEEE Fellow 是该协会授予的最高荣誉，每年当选的人数不会超过会员总人数的 0.1%。

 

靖人在 2015 年加入阿里之前，曾为微软研发合伙人，他的微软前下属评价靖人是个全能选手，做得了研究、产品，能带队伍且情商颇高。

 

汤兴，花名平畴，是阿里巴巴副总裁，双线汇报给蒋凡和新零售技术事业群总裁吴泽明。平畴之于阿里是个新人，他在 2019 年正式加入阿里，负责淘系产品技术和内容生态，连续两年担任阿里双十一技术总指挥。

 

平畴的上一段职业经历的身份是爱奇艺 CTO，他带领了技术团队建立起爱奇艺大脑，让机器能够理解视频内容，以此提高爆款成功率，此外他还打造了爱奇艺的视频社交产品 “泡泡社区”。

 

几位过去直接向蒋凡汇报的高管，目前已经开始转向平畴汇报，包括淘宝直播及内容生态事业部负责人俞峰、商家平台事业部负责人齐俊生等，此外，平畴还负责闲鱼、家装家居平台 “躺平” 等创新项目。

 

今年 9 月开始首页全面信息流化的手机淘宝 APP 改版就是平畴主导。《晚点 LatePost》了解到，平畴还在酝酿手淘第二入口 “逛逛”版块的升级。

 

胡伟雄，花名古迈，阿里巴巴副总裁，负责天猫快速消费品和服饰风尚事业部，向蒋凡汇报。古迈进入阿里之前，在日化快消和美妆零售已经拥有 20 年的工作经历，前 10 年的快消经验来自玛氏和联合利华，后 10 年他服务于雅诗兰黛和 LVMH，在 LVMH 集团中，古迈曾任贝玲妃 benifit 和馥蕾诗 fresh 中国区品牌总经理，这是该集团里华人的最高职位。

 

古迈 2016 年加入阿里时，担任天猫美妆总经理一职，该岗位上一任负责人是现在阿里的企业服务体系秘书长靖捷——靖捷是此前的天猫总裁。

 

《晚点 LatePost》了解到，古迈加入阿里的第一年，他的 KPI 并没有达标，原因是他把天猫上所有美妆大牌的代运营商都清退了。他试图告诉所有消费者，要买美妆就是在天猫，都是品牌官方正品，古迈的下属称，“第二年古迈的 KPI 就大大超了，这是一个很有业务策略的人。”

 

杨光，花名吹雪，阿里巴巴副总裁，负责天猫消费电子和家装事业部，向蒋凡汇报。吹雪是一名老阿里，2011 年曾担任淘宝旅行平台负责人，后担任天猫供应链创新事业部总经理，2018 年 3 月，吹雪出任了新成立的天猫消费电子事业部总经理，2019 年底，吹雪的管理范围里又增加了家装业务。

 

整个天猫分为五大行业，包括快消、服饰、消电、家装、汽车，其中古迈和吹雪分别都管理了其中的两大行业，这四个行业产生的 GMV 占据了整个天猫大盘的 90% 以上。

 

2017 年 3 月，吹雪出任了苏宁易购的董事。

 

刘博，花名家洛，阿里巴巴副总裁，负责天猫平台营运事业部和大聚划算事业部，向蒋凡汇报。家洛自 2005 年加入阿里，先后担任过淘宝市场部负责人、淘宝大学校长、淘宝总裁助理等职务。

 

2015 年开始，聚划算事业部由家洛带领，一年后，天猫和聚划算合并成新的营销平台事业部，16 个月后，家洛除了负责营销，还增加了天猫运营中心等以消费者为核心的范畴，负责包括用户增长、营销等业务。

 

家洛是让消费者在淘宝天猫上玩起来的那个人，包括设计小游戏和各种优惠。今年双十一，活跃用户数超过《王者荣耀》的养猫小游戏就来自家洛手下的团队，该团队在去年双十一还设计了 “盖楼” 小游戏。

 

对于阿里的电商业务来说，这五个人的角色都非常重要，他们都有自己擅长的领域，且专业能力很强。

 

而蒋凡之于阿里电商，有战功，在他负责淘宝移动化的阶段，新增用户增长迅猛，所有人都从他手中获益，包括搜索流量、广告营收、行业 GMV 等等。今天的蒋凡掌管着算法、商业产品、行业、广告，“在阿里，很难再找到另一个人能来独立负责所有。”一位阿里“五年陈”（入职阿里满五年）人士表示。

 

 

一年一次大调整

 

2014 年 3 月，时任集团 COO 的张勇被任命前往执掌无线事业部，预判到移动电商即将爆发，张勇上任后的第一个决策，就是先把其他无线计划暂时放下，集中火力把手淘（手机淘宝）做起来，从 “all in 无线” 战略聚焦为 “all in 手淘”。

 

为此，张勇抽调了手淘、PC 淘宝、搜索三个部门的精兵强将，统一 KPI 和架构，以保证手淘能够承接住即将从 PC 端导入的巨大流量。

 

这个过程中，张勇的用人注重选择 “没有电商基因的同事”，他的理由是这些人和 PC 时代没有太大关系，本身就是生长于无线时代的一批 80 后和 85 后。

 

蒋凡当时的创业项目友盟刚被阿里收购仅半年，他就是当时负责淘宝无线化转型的三人团队之一，另两人分别是负责技术的庄卓然（现飞猪总裁）和负责设计的杨光（现阿里设计委员会委员长、零售设计事业部负责人），蒋凡负责产品。

 

三人当时的首要任务是完成用户从 PC 端向手机端淘宝的迁徙。不到两年，2015 年 9 月，手淘 DAU（日活跃用户）已达 1.1 亿，2015 年双 11，手淘首次大规模采用个性化推荐，当天 912 亿元的交易额中，移动端贡献了 626 亿，移动端的交易额首次超过 PC 端。

 

到了 2016 年 3 月 21 日下午，阿里巴巴 2016 财年 GMV 突破 3 万亿，张勇在一个小会议室宣布淘宝的无线化完成，“我上午刚发内部邮件宣布，手淘（手机淘宝）和淘宝（PC）两个部门合并了，因为我们的无线化已经完成，合起来水到渠成。”

 

经此一役，张勇彻底奠定自己在阿里的地位，蒋凡也开始展露头角。

 

2015 年 5 月，张勇正式被任命为阿里巴巴 CEO，自此以后，每年双十一大促之后，张勇都会主导一年一次的组织大调整。这一次次的调整，让阿里成为了今天的阿里。

 

这一年 12 月，张勇宣布了 “小前台，大中台” 的管理模式，同时由张勇直接率领阿里零售电商事业群，在淘宝、手机淘宝、天猫三大业务部门形成 “班委” 负责制，班委由蒋凡、庄卓然、晶姐、吴泽明等年轻人共同担纲，此外聚划算事业部由刘博负责。

 

班委制的设立就好比在一个班级，各科的班委直接向校长汇报，以提升业务灵活度和创新能力，形成快速反应的机制。

 

阿里合伙人彭蕾曾表示，一个公司内部，如果缺乏一个 Super Leader（超级领导），缺乏一个能看到所有问题、并把大家的优势整合起来的人，那采用班委制是最好的选择。

 

“班委里每个人都有自己的强项，反而更兼容并蓄，想问题也更周全。” 彭蕾说，班委制的实行有一个前提，也就是大家要拥有互信的基础，否则每个人各自心怀一套东西，动不动就吵，一定会影响决策效率。

 

到了 2016 年双十一前后，整个阿里的用户增速放缓同步在发生，2016 年第三季度和第四季度，阿里巴巴的年度活跃买家数量增速也出现新低，较上一季度分别仅增加 500 万和 400 万用户，增速罕见得跌至千万量级以下。

 

为此，张勇开启了 “五新” 战略（新零售、新金融、新制造、新技术、新能源），并率先在阿里擅长的新零售上全面升级和变革，张勇把天猫和聚划算进行合并，以此统一整个零售平台对客户的服务策略，“让一个集团像一个人的动作那样协调顺畅”。

 

统一的主要策略是合并关联度较高的业务，包括合并聚划算与天猫市场部业务，形成新的营销平台；合并天猫超市、美妆洗护、食品母婴、天猫生鲜等快消类业务，成立天猫快速消费品事业组；按照同样逻辑，把电器、天猫美家业务整合，成立电器家装事业组，把男装女装、箱包鞋帽、内衣配饰、珠宝首饰等业务整合，成立天猫服装服饰事业组。

 

商业战略专家周掌柜曾向《晚点 LatePost》记者总结，阿里的组织架构大体是 “集中-分散-集中” 的演化过程，早期强调业务突破，中期强调灵活创新，现在可能更多考虑防范风险。

 

到了 2017 年 7 月，张勇宣布成立 “五新执行委员会”，全力投入建设 “五新”，统筹阿里生态体系内的所有力量，这可以视为阿里试图从分散到集中的一次组织尝试，以 “新零售” 为首，供给侧的改革需要阿里协同更多的力量。

 

与之相配套的，阿里电商业务实行了两年的班委制在 2017 年双十一之后被取消，由蒋凡出任淘宝总裁、靖捷出任天猫总裁。这一方面由于两个阿里体系内的年轻人已经成长起来，具备成为一个 Super Leader 的综合能力，另一方面，更是因为日益激烈的竞争环境和阿里自身的业务复杂性，要求更高效的协同。

 

这种战略一体化的要求在 2018 年和 2019 年双十一之后被进一步强化，随着张勇提出要全力打造阿里商业操作系统，他将天猫升级为包括天猫、天猫超市、天猫进出口在内的 “大天猫”，并且陆续让蒋凡一人统管淘宝、天猫以及阿里妈妈。

 

在阿里讲究协同的大背景下，一位长期观察阿里的二级市场投资人表示，“淘宝流量红利已经见顶，淘宝天猫和阿里妈妈交由一个人管，可以减少天猫淘宝和阿里妈妈在跨部门合作中的内耗，实现淘内流量变现的最大化。”

 

 

中台在变薄

 

2019 年在湖畔大学的一次分享中，张勇谈及自己作为阿里的 “一号位”，这个岗位有两大不可推卸的责任——商业设计和组织设计。

 

所谓商业设计，就是要回答清楚三个问题——你要做什么业务？你要服务什么客户？你要为他提供什么服务？解决的是生产力的问题。

 

而组织设计，解决的是内部生产关系的问题，张勇对组织设计的总结是 “在特定的时间点，解决纵和横、分和合的问题”。

 

他说：“当一个组织追求速度的时候，应该让业务分开快跑，更应该把业务变成纵向的，必须独立的建制往前跑；当整个组织要追求效率、要积累、要沉淀的时候，那就需要把有些东西横过来，让整个支撑体系包括商业沉淀能够有办法共享给其他团队。”

 

张勇上任阿里 CEO 五年半以来，最重要的组织设计，就是 2015 年推行的 “小前台，大中台” 管理模式。今天，中台似乎已经成为了具备一定规模的互联网企业的标配，但是在 2015 年，这还是一个对互联网来说很陌生的词汇。

 

中台在张勇对组织设计的定义里，就是一个需要把有些东西 “横过来” 的策略。

 

过去业务要快速响应，一定是一根业务的杆子从上到下，都由一个人负责，速度最快。然而当业务越来越复杂，竖着的杆子越来越多，就出现了大量的重复建设和浪费。而所谓中台战略，张勇希望建设统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系，也就是一个 “横过来” 的支撑体系，去支撑上面多种多样的业务。

 

这个过程中很容易出现的问题是——有多少东西是真正需要横过来的？如果起支撑作用的中台太厚，前台会缺乏灵动，铁板一块，中台反而成为障碍；如果中台太薄，各个前台每人挖一口井搞重复建设，又是浪费资源。

 

中台在阿里已经发展了 5 年，已经形成了数据中台、技术中台、搜索 AI 中台、供应链中台等。《晚点 LatePost》独家了解到，张勇对目前阿里的中台并不满意，他在内网发布文章直言，现在阿里的业务发展太慢，要把中台变薄，变得敏捷和快速。

 

“现在要求把最抽象的部分留在中台，最底层要做得很薄，通用能力通过各种方式提效，大大减少人力，省下的人力去负责需要根据垂直业务进行个性化改造的部分。” 一位阿里中台人士表示。

 

今年 9 月阿里对外正式亮相的犀牛智造 CEO 伍学刚曾表示，要做阿里的服饰新制造平台，张勇给犀牛智造的建议之一就是，设立独立编制，要有自己的业务、技术、开发、产品，类似于一个独立的公司，尽管阿里有很强的中台，有很多现成的基础资源，但对于还处在起步阶段的业务，去找中台要资源，“效率不够高”。

 

不仅是犀牛智造，淘宝特价版也采用了独立编制，拥有自己的完整团队。11 月 16 日，在复旦大学《看中国》的论坛上，张勇谈到犀牛智造，他透露，最近几年来，他总要求团队每年必须储备一、两个面向未来的项目——比如盒马和犀牛智造。而这些项目，无一例外都设立了独立编制，更像一个独立的公司。

 

一家互联网巨头的中台负责人在接受《晚点 LatePost》采访时表示，他认为中台应该先做厚再做薄，前期需要先把很多能力沉淀下来，后面再慢慢把一些能力放到前台去。大多数公司还处在沉淀能力的阶段，而阿里在中台上走得更快。

 

阿里在过去的 21 年历史中，这家公司取得成功的重要因素之一就是其强大的价值观和擅长拥抱变化的组织管理团队。

 

张勇在 2015 年推出中台战略后不久曾说过，“一切商业竞争，到最后都会变成组织的竞争。” 而今天阿里需要面对或者说必须承认的一点是，即使在阿里，真正的大将也是有限的。