清华EMBA课程系列思考之十六(1) -- 创新与企业转型

眼看着就快要结束所有课程了，本次课程是倒数第二次课了，大家的心情比以往来得沉重一点也更加期盼一点，期待在未来毕业前夕为数不多的时间里能够更加珍惜这种一起集体思考的机会，下面就跟我一起步入今天的创新与企业转型之旅。

 

创新与企业转型授课老师 - 朱恒源

---- 清华大学经济管理学院副教授、副系主任 朱恒源老师

 

为什么创新？- 新产品、新市场、新技术、新业务、新商业模式；

走别人的路，让别人无路可走。 - 创新颠覆的循环之路；

创新对组织体系的要求：文化<-管理系统<-运作系统<-资源获取与控制<-产品与服务<-市场与客户；

当说中国是一个新兴市场时：1.  新兴市场的创新活动 -- 技术驱动&市场拉动；2.技术与全球同步演进，但是市场需求在本地发展；3.广泛存在地区、行业差异，市场需求分阶段、分波次释放；4.中国不是一个市场，而是多个市场的混合体：也可称之为杂合市场；5.为熟悉本地市场的企业提供了发展的站略纵深；

市场营销的核心是定位，何时定位不适用？- 创新的时候不适用，因为创新的迅速变化性带动了；

市场需求发展的中国特色：线性的逻辑与指数的逻辑，关键特征：两头平长，中间陡峭；发展过程的阶段性非均衡性；非均衡发展带来变化与机会；

中国的市场容量能够支撑指数级别的增长，西欧市场等由于市场容量有限，很难实现类似中国的指数级增长；下一个新兴的指数级市场存在于印度；

 

解析需求：用户累计过程；

核心问题：阶段可识别么？从线性增长转变为指数增长的转折点如何识别；核心问题：谁是客户？什么时候？什么条件下？(创业时候的根本性问题)

名言：千人万人中永不错认的那个背影；- 市场中寻求客户的精准模式，整合资源来满足其精准需求；

需求的结构性变化行程冲击，为企业带来"大机会"，结构性冲击可能来自客户类型、规模、也可能来自速度、多样性。市场分类：小众市场、大众市场、分众市场、杂合市场；

商业逻辑是交易双方在自由选择、自主决策条件下所能达成的两和游戏，而不是基于情感因素来做出勉强的决策；

 

发烧友就是典型的早期创新者，其实也是DEMO的修订者，核心利用逻辑也正是如此，非常重要；-- 极客、创客、时尚主义者都是这个族群；

极客、创客、时尚主义者的四个特点：所在社群的意见领袖、受尊重所支配、愿意赶时髦、但不知道是时髦；

时尚之月的所谓时装时髦来带动，其背后都是厂商所支撑的，整个运营平台都是时尚的传播链条，对于商业过程是非常有帮助的；

为何中国的时尚主义：发展中国家因为不自信因此会遵循发达国家的大多数模式进行拷贝导致；

对标就是不自信的标志；-- 朱教授的标准；

 

成熟的市场应对挑剔主义的核心逻辑：一个产品十八个马甲-诺基亚科技以十八壳为核心；苹果以加长为创新；就是给消费者非常多的选择；技术与商业生态进行平衡；

同时在成熟市场寻求新的商业机会就是差异化，透过颠覆式创新来创造蓝海市场来重构赛道方式进行新的竞争态；

市场的线性变化到指数变化的关键是需求的结构性变化，行成颠覆式逻辑；结构性变化不能用边际效应来解决；

结构性变化：基于规模的结构性变化；基于速度的结构性变化；基于多样性的结构性变化；基于差异性的结构性变化；由线性结构与指数结构变化的趋势并且；

 

唐纳利公司转型案例剖析 - 数字印刷业务为何谈不成，存在如下问题：

1.数字印刷是对传统印刷的替代，因此这个数字业务与传统业务的合作基本谈不成；

2.传统印刷是大规模经济效应，靠近客户印刷来解决；

3.何时能够实现转型取决于公司的激励体系、人员技能分配与转型速度以及传统业务板块的心态以及最后老大决定何时启动，从上到下都有牵扯；

在公司层面上，我们并没有站出来，说："短周期、按需求和彩色印刷以及与之相配套的配送是公司的战略措施。"公司没有一个整体的发展计划，我们需要整个唐纳利公司和很多客户一起真正投入新的印刷方式。可是我们没有，相反的，管理委员会总会处在一个观望态度，他们总是会说：看一看吧，如果商业模式可以证明这一点；看一看吧，如果交易系统成功运作的话。他们不是在全公司范围内把数字化当做一项基本战略，而好似等着天上掉馅饼，对事业部总裁们说，如果你愿意，你可以利用数字分部来做；或是你自己去搞定它。

这个案例的意义在于逐步拨开了战略决定的3个步骤：战略试探 -》战略冲突 -》战略犹疑，如果犹疑太久，就形成战略溃败，；

对于战略而言，于总裁来看的考虑点，是如何平衡目前的传统业务与新业务，如何保有目前的传统业务人员的饭碗平衡过渡问题；与传统业务负责人而言，肯定不会放弃自己的既有传统业务，尽管嘴巴上依然承认这些内容，因为战略是要牺牲他们的利益的；于新兴业务的负责人，战略绝对是他们需要尽力达到的部分；

这个案例的最后数字业务的负责人 - 迟思思被行业老二挖过去全面负责数字业务，给老二提供了弯道超车的机会；唐纳利公司后面察看到了这个趋势，也完成了转型，尽管颇费周折；

 

创新与颠覆：大规模定制时代

产品 - 从用户角度，智能手机和功能手机不是同一类产品，智能机是个人应用终端；

竞争范式 - 功能机时代：在硬件生态系统中进行，软件和应用处于从属地位；智能机时代：在应用和服务生态系统展开，硬件处于从属地位；

新机会 - 平台和操作系统的竞争，竞争的标尺不再是系统的效率而是包容性；杀手级应用：深度和广度；能够极大扩展应用的关键零部件采用；

 

小众市场特质：

主流用户 - 时尚主义者；特征：植根于社群之中，识别困难；如何发现他们：专业杂志；专门协会；机构与俱乐部，地理集中地；

客户偏好的产品形态：优裕的、稍显张扬，质量稳定(不一定好)；价格：高；产品附加值：社会地位；产业价值链供给：没有专门的产业链，需要与其他产品公有产业链，市场上配套资产极为不稳定；

竞争激励程度：低；竞争优势来源：营销准确性；渠道：为小众市场客户建立专门的渠道；产业链供给策略：除非确信市场即将起飞，不要采用大规模的固定投资；

向多个来源搜索配套资源，并有效管理，有时甚至不得不自建；组织方式：小型创业型公司，或者大型企业的SBU - 相对灵活；

主要失败因素：定位不准；饿死(对象错位，营销渠道不正确，过多的生产投资)；

 

大众市场特质：

主流用户 - 积极的实用主义者；市场成长速度：快；

产品形态 - 优质、低价、功能齐全，产品之间差异小且不是决定性；价格适中，且处于连续下降过程中；产业价值链供给：开始专门化；附加价值：附件、附属功能；

竞争程度：高；竞争优势来源：规模与反应速度；明星产品；专门的投资，以改善供应链质量，提高配送渠道，大规模生产投资；

组织方式：专门化的职能结构；主要失败因素：撑死；反应速度慢；

 

分众市场的特质：

主流客户：分群的"怀疑论"者；市场成长速度：低；产品形态：多样化系列产品；价格：歧视性定价；

盈利来源：基于产品组合的整体利润；产业价值链供给：处于收缩状态，除非有稳定的订单，否则不能锁定供应商；

产业价值链供给：处于收缩状态，除非有稳定的订单，否则不能锁定供应商；

竞争程度：高，且逐渐淘汰参与者，产业集中度变大；竞争优势开源：科学的市场细分和高效率的产品开发；

内化的产品开发部门，产品规划成为关键的要素，严格管控推出流程；组织方式：？

主要失败因素：过渡开发、拖死；

 

结构性变化的机会：杂合市场

新兴国家产品市场竞争的一般逻辑：产品市场的竞争是分阶段的；整合资源市场的战略竞争要素；竞争价格剧烈变动，是新兴市场的常态；适应并驾驭变化，成为企业高管的基本功；

杂合市场之后：新周期、大变局；

创新与颠覆：大规模定制时代

产品：从用户的角度，智能手机和功能手机不是同一类产品，智能机是个人应用终端；

竞争范式：功能机时代：在硬件生态系统中进行，软件与应用处于从属地位；智能机时代，在应用和服务生态系统展开，硬件处于从属地位；

新机会：平台和操作系统的竞争，竞争的标尺不再是系统的效率，而是包容性；杀手级应用：深度和广度；能够极大扩展应用的关键零部件采用；

 

战略思考：是要去寻求创新性，想象新的、迥异的未来，这些创新和想象有可能引导公司重新定义它的核心战略甚至产业；

我们总是高估在未来两年内可能发生的变化，但却低估未来十年可能发生的变化；

战略思考就不能仅仅局限于产品市场，而是涵盖与价值创造和价值收获相关的全过程、全领域；

苹果的iPhone的发展历史- iTunes头阵(iPod)、照相(带来社交大应用)、GPS定位(位置信息) 等等；

手机从通话工具逐步转变为个人的数据终端，并且逐步成为生态应用，打造一个超级生态系统从而让后续的跟随者很难于短期内跟上；

并且苹果的平台生态出现了双S型曲线(指数级市场增长)，双协同应用的直线增长；

平台的两头如何起来？从哪一头开始做(业务)？关键在于哪一头能够达到市场起飞的关键规模是选择基础，等一头做到关键规模，于是战略就可以切换到一头上，而后是战略的双S协同效应，更加具备爆发式效应；

 

任何企业家的雄心必须以资源为支撑，从0开始建立一个生态系统几乎是单边S曲线所建立的生态系统成本至少10倍以上；雄心有多大，也就必须要有能力找到与你雄心相关联的资源；如果找不到，必须思考缩小你的雄心，寻求与你当下资源匹配的方式来实现你的商业模式，通过时间迭代来寻求实现上述雄心的路径，苹果先推出iPOD而后iPhone的模式其实也是这个思路的集中展现；

杀手级应用是建立平台的关键，应用-》平台-》生态，譬如微信就是这个方面的典型例子；

企业战略：产品市场、要素市场、股权市场；战略思考就不能仅仅局限于产品市场，而是涵盖与价值创造和价值收获相关的全过程、全领域；

S曲线是代表一个产品从发展初级阶段到最终阶段的曲线，对任何以研发为主的公司来说，S曲线不仅是一条所有人目光集中的战斗线，也是所有公司发展最重要的生命线。S曲线的X轴是时间，Y轴是市场普及率，也可以是产品功能演进速度。即使在S曲线中段才切入，只要掌握好技术、弹性、效率，不见得扳不倒大巨人。

 

产品市场：全球最大新兴市场，有战略纵深；稳定统一的法律制度体系；产业(消费)升级的需求波次冲击；

要素市场：创新所需要的战略竞争要素去全球网络化分布；处于重构过程中，逐渐围绕新兴市场聚集；

股权市场：全球化的资本市场(公开和非公开的)；提供了新的整合工具；

理解产品市场；整合要素市场；股权市场实现价值； ---- 复星集团(全球资源、中国动力)

利用中国市场的战略纵深；在全球市场上获得新空间；进一步整合全球市场资源；----- 中材国际(从赢得中国开始赢得世界)；

 

企业即使看到了变化，企业的组织体系适应新变化也很困难，原来越是成功的企业也很困难，原来越是成功的企业越是如此，需要全面的转型。

 

两天的创新与企业转型学习，自小众市场、大众市场、分众市场、杂合市场开始，历经 市场累积、创新、极客、颠覆、发烧友、时尚主义、意见领袖、竞争范式、线性市场、指数市场、结构性变化、S曲线、双S曲线、战略思考、战略试探、战略冲突、战略犹疑、杀手级应用、平台战略、产品市场、要素市场、股权市场，老师带领我们游走在创新创业的一线空间，极为详细地解析了自发烧友的小众市场开始逐步建立自己的小众市场，而后扩充为大众市场与分众市场，到杂合市场之后寻求结构性突变的机会，并解析了指数市场与线性市场的区别并期待企业家能激情拥抱指数市场，透过平台战略的实施来在全球范围进行产品市场、要素市场、股权市场的变现策略从而收获属于自己的收益。历经二天深邃思索，返璞归真后的初心回归、潮水退去后沙滩上的砾石与贝壳裸露、隔绝喧嚣闹市的平静思索与探求，从社会问题视角来认识客户与市场的思维逻辑更是一针见血似的戳中用户获取的核心逻辑，创新产品所携带的病毒式基因导致的营销传播的快速扩散，平台战略更是浓缩了创新创业的思维精髓，指数市场的收益模型更是创业前仆后继的收获目标，透过要素市场的变现来实现企业财富的飞速累积，于思维的激烈碰撞之中收获了创新创业的真谛。