四步打造独角兽V2.0（一） ---仅PMF是不够的

自发布了「四步打造独角兽」之后，过了差不多一年半了，在这一年半中，我们经过了许多尝试，又特别是许多失败的尝试，最近又将大神的原作翻来重读了一次，且对这个框架进行了一些重新的思考，于是也就有了新的版本，在新的版本中，加入了更多个人的感受，也加入了一些我在国内看到的案例。希望大家一起补充指正。

本系列的目标是从战略层面预判产品能否获得成功，当然我们对于成功的定义非常肤浅：年收入到达10亿。我们把这种类型的公司暂时称为“独角兽”。那么，如何打造独角兽企业呢？通常的答案如下：

创造一个好的产品。

这可能是大家通常的答案。但，这可能会有如下问题：
首先，大家对好产品的定义是有差别的，而且有很多伟大的产品并没有成为独角兽，而相反，很多我们看起来不那么伟大的产品，却增长可怖。
其次，创造好产品这个思想，容易把我们拖入所谓的「死亡循环」里。该循环通常开始于增加一个功能，经过设计、开发、测试新的功能终于上线，甚至还召开了声势浩大的发布会。的确也我们所愿，产品增长的确在一个时间点上有一个峰值，但是，随着时间的推移，增长慢慢放缓，于是开始讨论，可能需要另一个功能。

产品开发死亡之环

而我们产品的增长也呈现出如下的曲线，这！当！然！不！是！我！们！想！要！的！（天知道我们经历过什么）

死亡之环的结果

当然，我相信做技术的都懂，用户看到的新功能开发只占整个开发工作中很小的一部分，因上新功能带来的：士气的打击、后台的复杂度、验证失败后从产品上下功能，以及产品太多功能之后，产品自身的复杂性。这些都是在加速消耗公司的现金流。（天知道我们经历过什么）

产品与市场相匹配的产品会自然成为独角兽。

这种想法不能说不对，但是，仅仅考虑产品与市场两个维度会让我们在进行产品战略思考时会有缺失，至少少了两个维度。一是渠道维度：即目标用户可能会如何接触到我们，在这个注意力稀缺的年代要发出一点儿声量可不是容易的；二是财务维度：我相信大家脑海里肯定有那么一些产品，产品很好，用户也很大，但是其财务状况一直低迷。比如：豆瓣。用户粘性、用户体量也挺大，但是，在其变现道路的探索上一直磕磕盼盼。
因此，我们在进行新产品战略思考的时候，如果仅想着要做一个产品，去满足某群用户的需求。这样出来的产品在运行的过程中，容易陷入一些瓶颈。

找增长黑客，建立增长流程

增长黑客的大致思路是，在内部打破各个传统团队的界限（又特别是技术与市场团队），跨团队利用技术获取一定时间的增长；在产品端，不断通过A/B实验，MVP等等不断进行测试。但是这些都仅仅是增长的技巧，会带来一些增长，但这个增长有限，而且并不持续。又特别是在创业的初期，网页上某个按钮的颜色是红还是绿真的并没有那么重要，而且某个环节的转化率在某个时间内提升几个百分点，真的没有那么重要。而且吧，我相信大家应该知道，A/B测试的结果其实有时候并不那么靠谱，即使过了统计显著性校验。而且，对于一家小公司来说，用户有限，要过统计显著性校验并没有那么容易，其间付出的时间成本并不小。
当然，我相信大家还会提到A-A-R-R-R模型，但是，这个模型本身的应用场景是有局限的，仅仅适用于那些可病毒式增长的产品。

那些独角兽到底有什么共性?

在我看来，独角兽企业几乎都达到了如下的4个Fit，当然，我们在思考自己创业方向的时候，也需要至少思考这4个方向。

产品开发思考维度

接下来，我们一个一个地去思考这4个Fit，但在进行深入思考之前，有下边几点需要注意：

1. 在资金所规定的时间内尽快达到4个Fit;
2. 这4个Fit是一体的，不能独立思考；
3. 在某一个时间达到4个Fit并不能高枕无忧。这4个Fit通常是不断进化、不断发展的；又特别是市场、渠道。当遇到这种情况的时候，不能仅仅思考其中变化的部分，而是需要重新评估这4个Fit；
4. 写在最后：创业的过程，如逆水行舟，不进则退。现在创业的环境的不如前几年好了，但是回过头来看，站在当时，哪一个人不会觉得当年很难呢？生活很艰苦，创业更艰苦，但，这可能正是活着的意义吧。

此为系列文章，其余四篇如下：
市场<->产品匹配
产品<->渠道匹配
渠道<->模型匹配
模型<->市场匹配