简单矩阵组织如何运行?

对于简单的二维组织，如职能部门和产品管理两个维度的矩阵组织，同时为了两个方向的战略目标服务，比如加快市场反应速度，保障项目的质量、进度和成本。另一方面要建立出色的职能。两方面如果同等重要，那么就需要保障两个维度权力的平衡。当然，如果战略要求是先优先发展能力，那么就要加强职能维度的权力，让矩阵不再平衡。让权势和权威偏向于战略重心的方向。

进行这种调整的方法主要有以下几种:

1，设计汇报关系:让组织结构上增加汇报关系的维度，谁向谁汇报，表明了这种组织和重心的倾斜。如业务单元向地区部汇报，还是地区部向业务单元总裁汇报;(结构)

2，人事安排:与汇报关系相结合，将位高权重，影响力大的人物安排在相应的岗位。通过人才选拔和配置，就可以调整权力的分配，以满足战略需要。如华为要重点发展消费者业务，就需要把余承东搬到终端。当然这不是一个很好的案例。但在一些咨询项目中，要加强横向团队的力量，改变职能制模式，就需要将纵向组织搬倒，企业总经理兼任产品经理或者直接承担横向产品经理的实践也是可行的。

3，通过信息系统来调整权力分配:首先要建立相应的信息系统，每个人都有同样的信息系统，当业务具有相应的端到端的信息系统权限支撑他们业务时，他们的权限就会增强。

4，在规划过程中的意见表达，比如业务经理对各个地区部业务目标制定上发表意见。表达意见是可以的，最终还要管理层讨论，集体决策。

5，通过设置奖惩措施来打破平衡，比如说有些时候某地区部，对各种业务的偏爱厚此薄彼，为了完成地区部的目标尽管销售老产品，忽略新产品的销售，这时候新产品业务的业务经理可以动用奖惩措施。

6，给某一方或某一层级领导赋予某一方面的决策权，如给全球业务经理赋予定价决策权，预算决策权，考评权。

7，角色和职责矩阵表:这种工具可以讲职责和权限进行精细化的划分，虽然说硬打破部门职责边界出超越职责的事情，但划分清晰这种角色和职责，对良好矩阵是基础。因为很多组织的矩阵组织备指职责不清，接口模糊，界定不明。这种情况下，共同探讨角色职责矩阵非常有必要。比如产品开发过程中的刚刚角色和活动的对应关系。很多活动不是一个角色完成的，是共同完成的，但这个共同需要界定清晰，如何共同呢?对于每个活动，都有起责任主体和参与的人，可以分为:负责，批准人，咨询，知会，非正式角色等参与活动和决策的方式。

开展的过程，首先要识别角色和所有的业务活动，对每个决策对每一个活动分别填写参与的方式，然后再集体讨论达成一致。如果大家很快达成一致，则皆大欢喜，如果有些活动大家发生激烈的争执，这种情况恰恰是最有价值的，说明这些地方是模糊地带。如果争论不下的话，这需要公司领导来拍板:先这样运作一段时间，有问题我们再调整过来。

这样，围绕战略，人员，过程，结构和奖惩这五个方面，就将一个简单的二维矩阵组织运作起来了。所以说，设计一个矩阵组织不仅仅是画个组织结构图那么简单，需要配套措施的支撑 ，才能对战略目标的达成发挥作用。