零售的哲学 | 笔记

7-11 其实不是日本公司：

7-11 是美国的公司，最初成立于1927年，一家生产销售冰块的连锁零售商，后来听取客户意见，在销售冰块的时候也销售一些牛奶、面包，后逐渐发展起来

日本7-11的逆袭之路：

1973年，在伊藤洋华堂（一家做大型超市的公司）工作的铃木敏文看到了大超市和小型便利店共存的机会和场景，进而说服母公司，和711美国公司，以费率0.6%的合约（收取营业额的比例）获得代理权；在铃木敏文的经营管理下，日本7-11不断发展壮大，反观美国7-11却在不断衰败。美国公司请日本7-11团队于1987年，反向管理美国公司，并在2005年完成全资收购，完成蛇吞象的商业奇迹

日本7-11的经营历程：

1. 签约成功后，铃木敏文给自己定的目标是：做“日本首家连锁便利店”；

2. 铃木要求供应商在新年假期供货，最终有一家山崎面包同意合作，使得711在日本新年的正月期间，也能够陈列新鲜面包。711开创了日本零售的先河，成为日本第一家能够在日本春节放假期间也能提供新鲜面包的便利店；

3. 铃木说服供应商接受混合送货的提议，（日本厂家对自家品牌认可度很高，自尊心强），极大提高配送效率

4. 7-11把品牌产品并列摆放，让各品牌产品销量都得到了显著提高

5. 将ATM纳入到了便利店中

6. 单品思维，假设-执行-验证 “单排思维是用来应对’消费者未来需求’的方法”，快读迭代推出爆品

7. 密集选址

8. 引入POS系统，获得商品销售模型，实现了灵活的配货和调货

9. 近距离的便利：甚至连红白喜事的红包都可以买得到

10. 观察到日本老龄化的问题，推出送货上门服务，而且是让店面人员上门服务，提高辨识度和亲和力

11. 让一线员工拥有决定权：收银员具有采购权限

铃木自己进行总结的，711能独占鳌头的原因：

1. 始终贯彻的密集选址策略

    · 小范围内快速形成认知和品牌效应

    · 提高物流和配送的效率，降低营运成本

    · 广告和宣传更见成效

2. 具备产品研发和供应的基础体系

    · 说服各供应商放弃各自为战，选择同一配送提高效率

    · 提高产品（食品）研发能力，跟随不同时代人的需求

    · 送货服务，让店面人员进行配送

3. 注重与员工的直接沟通

    · “在由上至下地传递企业方针时，直接沟通远胜于其他任何方法”

    · 让基础员工获得决策权，提高工作积极性