读克雷纳《管理百年》笔记5

    组织巨人——小艾尔弗雷德·斯隆

      小艾尔弗雷德·普理查德·斯隆(Alfred Pritchard Sloan Jr., 1875—1966) 是美国通用汽车公司第三代管理者，更是一位善用群体智慧的现代管理者。

      斯隆是个早熟的"才子"。他曾因为年纪太轻，没能进入麻省理工学院。等校方允许他入学就读电气工程的时候，他仍然是班上最年轻的学生。

    斯隆的职业生涯始于新泽西纽瓦克的一家小型机械加工厂——哈亚特滚珠轴承公司，他在那儿当制图员。哈亚特造就了斯隆。尽管他年纪轻, 影响力却很大。他指引公司走上了替汽车制造轴承部件的道路，并在1899年，年仅24岁的他当上了公司的总裁。哈亚特是汽车行业急速扩张的受益者。它制造的轴承成为行业标准，公司发展迅速。

      1916年，哈亚特与联合汽车公司合并。其他好些汽车产业的供应商也加入了这家公司，斯隆继续任总裁。1918年，通用汽车公司收购了联合汽车公司，斯隆成为负责零配件的副总裁，也是通用汽车执行委员会成员。

      有条不紊、理智严谨的斯隆和专注的创业家杜兰特紧密合作。"很多人说杜兰特足智多谋，不过也有人说他鲁莽得冒险。也许双方的观点都没错，但都未能反映杜兰特所做出的巨大贡献，" 斯隆后来回忆说，"我们处理问题的方法完全不同。可就算有时我不赞同他的意见，仍然喜欢这个人。杜兰特正直吗？ 毫无疑问。他工作努力吗？ 绝对兢兢业业。他对通用汽车公司有贡献吗? 当然了! 通用汽车是他的孩子!"

    "杜兰特先生创建通用汽车公司的时候，就像是个独裁者，" 斯隆说，"但仅靠着独裁式管理，通用汽车公司不可能发展成一家成功的组织。倘若每一个问题，独裁者都知道完整的答案，那么独裁的确是最有效的管理方式。但他做不到，而且永远不可能做到。这就是为什么独裁会最终走向失败。通用汽车公司要想抓住眼下绝佳的时机，就必须依靠集体智慧的指导。优秀的工业组织需要许多高素质的头脑。"

    斯隆对杜兰特管理方法的核心思考，其实就是组织的问题。杜兰特创建了一家庞大的企业，但这企业是一头难以管理的怪兽。事实证明，斯隆对公司组织展开的研究，奠定了他其后在事业上所取得成就的基础。1923年，斯隆就任通用汽车公司总裁。斯隆的前任杜邦当时便说: "我们公司在经营上、在制造和销售方面的成功发展，很大一部分都要归功于斯隆先生。他当选总裁是很自然的，这也是对他不懈努力和骄人业绩的最佳认可。"

      斯隆用明确的政策和有天赋的高管取代了杜兰特喜怒无常的独裁式的领导。在50多年里，斯隆重塑了通用汽车公司，改造了它的管理方式。他的主要成就分为两个方面。首先，斯隆创造了一支高度专业化、冷静和精明的全新管理团队，这些经理人根据当时可用的信息来做出决定，而不光是凭借直觉。诚如切斯特·巴纳德所说，决策是管理的核心。斯隆是第一位杰出的职业经理人。

    斯隆的第二项成就同样重要。他创造了一种全新的组织形式，以管理杜兰特创造的庞然巨兽。斯隆研究组织的成果，便在于确立了分权经营和集中政策控制相结合的组织模式。

    20世纪20年代初，经过对组织研究后，斯隆把公司分成了8个事业部——5个汽车生产事业部，3个零配件事业部。用50年后的行话来说，这就是战略单元 (strategic business unit) 了。

      福特靠着尽量压缩产品范围，实现了标准化和大规模生产。斯隆则希望借助杜兰特积累的工业大杂烩，扩展产品线。于是他开始对现有的资源挑挑拣拣，着手创造一家紧密的组织。

    斯隆的组织模式赋予了事业单元前所未有的责任。这一方法的中心就是明确每个人的责任。同样，通用汽车公司确定了各事业部的职责之后，斯隆认为，企业最高层的管理者对事业部经营的细节有太多的了解，既不适宜，也无必要。绩效不佳就换掉事业部的管理层好了。就这么简单。出于这个原因，斯隆在选拔人才方面投入了大量时间。如果通用汽车想把自己的根基打好，那么事业部的领导必须达到标准。绩效好的经理获得晋升，直至升入公司总部。

    斯隆的确是一位组织的巨人。他让一个建立在基础管理政策上的组织，先把最聪明的员工汇聚在一起，确定事实，做出集体判断，再利用它设计出最实质性计划。这是斯隆的伟大创意，组织这个井然有序的群体让企业释放出巨大的可能性。斯隆的组织模式适合它所处的时代，这为组织的生命及时带去了明确的界定。20世纪20年代、30年代和40年代，通用汽车公司都运作正常，创下了辉煌的成就。