PMP项目管理 第4章 项目整合管理 思维导图

在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。项目整合管理包括进行以下选择：

1. 资源分配；

2. 平衡竞争性需求；

3. 研究各种备选方法；

4. 为实现项目目标而裁剪过程；

5. 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。

项目整合管理知识点总结

1. 项目经理除了整合管理，其他均可授权

2. 当计划不可行，需要新的数据来分析项目绩效时，需要制定新的基准，此时需要变更

3. 项目管理计划：指导团队应该如何去做一件事

4. 项目文件：展示或呈现一个信息或状态 （XX日志、XX登记册）

5. 项目章程包含  三高二总，发干委，审假因目标。  三高（高层级需求、高层级项目描述和边界定义、高层级风险。）二总：总体里程碑进度、总体预算。发：发起人及批准章程人员的姓名和职权。干：干系人清单（相关方名单）。委：委派的PM及职责。审：项目审批要求。假：假设条件和制约因素。因：项目目的和批准原因。目标：可测量的项目目标和成功标准。

6. 十大计划：范围、需求、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方参与

7. 三大基准：范围、进度、成本

8. 创建issue create变更请求-分析变更的影响-找解决方案-提交submit变更申请-变更经CCB批准之后-下一步更新相关的计划-然后去执行变更

9. PM权限不能做到事情，只能上报给发起人，让发起人帮助来解决

10. 配置管理活动：配置识别、配置状态记录、配置核实与审计

11. 项目发起人决定中断你的项目资金，你应该开始项目收尾，项目发起人对项目的启动和终止负责，项目经理只能提供建议，当项目提前终止时，应该分析并记录终止的原因然后进入收尾流程

12. 配置管理系统是识别并记录产品、成果、服务或部件功能的特征和物理特征，并控制对上述特征的任何变更（产品的基本参数，模板的文档版本）

项目整合管理的核心概念

项目整合管理由项目经理负责。虽然其他知识领域可以由相关专家（如成本分析专家、进度规划专家、风险管理专家）管理，但是项目整合管理的责任不能被授权或转移。只能由项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。项目经理必须对整个项目承担最终责任。

项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系。例如，在项目早期，规划过程组为执行过程组提供书面的项目管理计划；然后，随着项目的进展，规划过程组还将根据变更情况，更新项目管理计划。

4.1 制定项目章程

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。

4.2 制定项目管理计划

制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

4.3 指导与管理项目工作

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。

任何项目相关方都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。变更请求源自项目内部或外部，是可选或由法律（合同）强制的。

4.4 管理项目知识

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。本过程需要在整个项目期间开展。一种常见误解是，知识管理只是在项目结束时总结经验教训，以供未来项目使用。贯穿整个项目过程的。

4.5 监控项目工作

监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。本过程的主要作用是，让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。

4.6 实施整体变更控制 - 极其重要

实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。本节的重要性应该都知道，所有与变更相关的请优先想到实施整体变更控制过程。

4.7 结束项目或阶段 - 极其重要

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。