【职心所向】推荐转介在人才流动中的制度化应用初探-H公司案例情境

文｜丹思心舞

网络化的人才流动

本文从教育、学术和治疗界常用的推荐转介受到启发，探讨在管理界的应用。并以H公司的管理情境为背景，提出相关落地建议。希望真正“以人为本”的推荐转介方式在成长性、治疗性以外，我们可以发展出管理性的应用。

一、学术与治疗界推荐转介的启发

第一次被“推荐”是读硕二时，从美国来访学一年的社会学教授唐纳德（Donald）临走时，给我们研究生班每位同学都认真写了封推荐信，虽然我后来并没有去学术深造，而是开始商业领域的工作，这份推荐信没有用上，但心里非常感激老师个性化、针对性的赞赏和推荐，这跟我们在“人事档案”中获得的一般政治性“评语”当然是不一样的感受。

前段学习“心理咨询伦理”，经常会看到“转介”：“在咨询时，咨询师如发现自己与求助者有明显不相适宜之处，或发现自己确实不善处理时，就应以高度的责任感和良好的职业道德，尽快将求助者转介给其他更加合适的咨询师，或及时中止咨询，推荐其去寻找更有效的帮助。”当然，转介还可能发生在咨询师或来访者有地域、时间、事件等客观条件变动、咨访关系难以为继的情况下。

这里，我们看到了成长性和治疗性的两种推荐或者转介，这类模式在教育、学术和医疗等领域是非常常见的。符合职业伦理的推荐转介的共同点有：
一是以被推荐人为中心——围绕被推荐人的成长或者治疗需求，本着对被推荐人负责的态度所做的建议性决策，最终由被推荐人自行决定采用。
二是个性化与专业化兼具——推荐人对被推荐人的情况以及推荐人（或机构）自身或者其他客观条件的局限有了解，能提出中肯的评价和专业性意见。

二、组织中管理性推荐转介探讨

结合个人二十多年的职场经历，我想到，如果将推荐转介应用到组织内的人员管理中，会碰到什么问题，应该怎样操作，会有什么效果。我相信“推荐”在很多组织的非正式交流或者正式的局部管理中已经有了采用，比如员工与领导、领导与领导之间就某员工的工作调动互相“沟通”和“打招呼”，某些岗位需要有一定资格的专家或领导的正式推荐，等等。但是，我们很少看到这类模式作为一种更广泛、更公开、更开放的机制在人力资源管理中进行应用。下面结合H公司的HR管理谈谈这类模式在组织中应用的可能性。

背景

H公司是一个全球化的500强企业，公司内部有不同的业务领域和繁多的职业岗位，在全球经济低迷的大环境中，为社会各类人才提供了难得的就业和发展机会，公司的“客户中心、艰苦奋斗、自我批判”等核心价值观也深得公司上下的认同和践行。

同时，企业和员工也面临巨大的压力和挑战：企业所在行业的竞争环境严峻，老业务面临增长天花板、新业务发展喜忧参半，组织管理日显“机构臃肿、人浮于事”；员工的工作强度大、精神压力大（来自个人生活以及组织内竞争和管理氛围、知识技能更新等各个方面）、脱离企业后对接社会需求与职业生涯的自主规划难度大。等等。

如何激发组织活力、直面挑战，实现公司业务增长与员工个人发展的双赢？公司正在进行多方面的改革和创新，比如建立内部人才市场促进全球化、跨领域人才流动，开辟开放社区供员工吐露心声、促进管理优化，官方民间结合搭建员工生活互助和资金借贷平台，推出“威客”模式返聘退休员工外包非核心业务，等等。

在其中一些HR相关的改革中，我们可以考虑将推荐转介加以灵活应用。当然这会牵涉到文化方面的一些新旧冲突，需要磨合，但我相信这样的小刺激能进一步促进上述大动作的落地。下面我们来看看可能的障碍、可行的方案和可期的效果。

1. 可能的障碍

没有写在正式的公司文件，也没上墙，H公司长期张显着自己的“狼性文化”：面向外部市场，曾一度迅速扩张，长期保持高增长；鼓励内部竞争，导致部门和主管的本位主义，人力资源也相应成了专有而不是公共资源。这些倾向发展过度的话，对外不利于和谐生态的建立，对内阻碍了部门墙的打破、资源效率的提升、人本氛围的营造。如果在老的文化下提出人员的推荐、转介，显然会碰到阻力，主管们怎么会把自己在偌大公司难得能握有一定控制权的人力资源部分开放、转让出去呢？即使自己不喜欢吃的也要烂在锅里啊！

但是，既然业务增长遇到瓶颈、组织管理遇到问题，上面的文化也就有了松动的时机。推荐转介或许既是应运而生，也可推波助澜。

2. 可行的方案

顺势而为，推荐转介可以跟当前H公司的内部人才市场运作、人员离职退休、干部主管评价体系改革结合、贯穿起来：

• 内部人才市场可以在员工本人自荐之外加上主管、专家的推荐专栏，专栏实行去中心化、去行政化的实名投稿，员工可以发送链接邀请共事过的主管、专家给自己提供电子推荐信，当然员工也可以设置屏蔽此栏目；
• 组织变动（涉及部门撤销、合并等）之际，可以设立专项流程了解员工的个人意向、主管和专家的推荐意见，开放地沟通可能的人员去向；
• 员工离职、退休之际，鼓励业务主管、专家提供有公司背书的实名书面推荐信，并对接外部的人才平台（如领英等），肯定员工在公司的价值、说明可公开的业务变动或人岗匹配导致的离职原因、同时也说明公司与员工双方达成的后续就业的范围及限制等；
• 设立针对推荐信的反馈机制，新的用人部门HR和主管可以联系推荐人做进一步的访谈、了解，用人部门和主管以及员工本人都可以针对推荐信反馈本人的感谢、追忆、好评等，其他同事也可以留言评论；
• 理论上全员都可以做推荐人，可以设计一套全员人才推荐信用体系，基本分由职级、年限等基本条件决定，积分的增减可由推荐信数量、收获的好评差评、定向推荐成功率等计算；
• 重点鼓励在位的各级管理者积极敞开地推荐人才，开诚布公对员工的评价、对合适部门和岗位的推荐，体现既职业化又人性化的领导素质，这方面表现将作为综合考察领导力的重要参考；
• 管理平台可以对推荐信内容的基本要求进行规范，但鼓励个性化、专业化的意见，以及不拘一格的表达形式；
• 管理平台可以定期举办有员工参与评选的“伯乐奖”等，表彰重视员工成长、胸襟开阔、顾全大局的管理者对人才的推荐和使用。

以上是目前想到的一些点子，如果在公司内集思广益，应该有更完善的方案出台。

3. 可期的效果

结合目前H公司面临的困难、问题和改革，人力资源中采取“推荐转介”可以给公司、主管和员工带来如下的益处，值得一试。

公司层面：

• 从文化意识层面帮助公司做整体松土，缓和公司与员工、主管与员工、组织变动等导致的矛盾冲突，以心换心，获得在职和离职员工更广泛的支持、更佳的社会美誉度；
• 从机制规范层面拉通不同的模块——指令性调动、内部人才市场、离职管理、退休管理及退休专家威客平台等，共同打造一个良性的人才流动环境，让更多有利团结和正向激励的沟通拿到台面，促进管理效率和业务发展。

主管层面：

• 培育关注员工成长的观念，用心经营员工关系和发展个人的领导力；
• 在内部和外部人才市场上交换更匹配的人才，盘活资源，助力业务发展。

个人层面：

• 从过往职业经历中获得更多肯定和价值感，同时也获得中肯的指导和建议；
• 有助于获得更匹配个人成长的机会。