项目管理整理第二篇：项目计划（3）——进度计划

第二篇：项目计划——进度计划

1.关于进度估算

（1）进度

• 定义：进度是对执行的活动和里程碑指定的工作计划日期表。它决定是否到达预期，是否跟踪和沟通项目进展状态，也是跟踪变更对项目影响的依据。

（2）进度计划

• 是项目计划中最重要的一部分，是项目计划的核心。

（3）进度估算

• 定义：进度估算是从时间的角度对项目进行规划。
• 时间是一种特殊的资源，以其单向性、不可重复性、不可替代性、不可加合性而有别于其他资源。

（4）交付期

• 作为软件开发合同或者软件开发项目中的时间要素，是软件开发能否获得成功的重要判断标准之一。
• 软件项目管理的主要目标：提升质量、降低成本、保证交付期，以及达到顾客满意。
• 按时完成项目是对项目经理最大的挑战。

2.任务确定

任务分解的底层是工作包，通过工作包可以确定任务及任务之间的关系。

(1)任务

• 任务定义：是确定和描述一些特定活动的过程，完成这些活动意味着完成了WBS中的项目细目和子细目。
• WBS每个工作包需要被划分成所需要的活动（任务），每个被分配的活动（任务）都应该与一个工作包相关，通过活动（任务）定义这一过程可使项目目标体现出来。
• 1个工作包可以由多个活动（任务）完成。

（2）任务关联关系

①任务之间的关系

1. 结束->开始：A任务在B任务开始前结束
2. 开始->开始：A任务开始，B任务也可以开始。有相同的前置任务。
3. 结束->结束：A任务结束，B任务也可以结束。有相同的后置任务。
4. 结束->开始：（极少使用）（例如：A任务，是交接B任务的工作）

②任务间关系的依据

• 强制性依赖关系 （又称硬逻辑关系或硬依赖关系）

  1. 是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，往往与客观有关
  2. 与选择性依赖的区别：它是硬性的，固有的，由客观规律和物质条件的限制造成的。是不可违背的。
  3. 如：需求分析一定要在软件设计之前完成。测试活动一定要在编码任务之后完成。

• 选择性依赖关系 （又称首先逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系）

  1. 是由项目管理人员确定的项目活动之间的关系。
  2. 与强制性依赖关系的区别：它是人为的，主观的，是根据主观意志调整和确定的项目活动的关系。

• 外部依赖关系

  1. 是项目活动与非项目活动之间的关系，往往不在团队控制范围内。

• 内部依赖关系

  1. 是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。
  2. 如：只有机器组装完成，团队才能对其测试。

3.进程管理图示

（1）甘特图

• 甘特图：历史悠久，具有直观简明、容易学习、容易绘制等特点
• 甘特图可以显示任务的基本信息。使用甘特图能方便地查看任务的工期、开始时间、结束时间及资源的信息。
  

（2）网络图

①PDM网络图（又称优先图法、节点法或者单代号网络图）

• 节点表示任务（活动）
• 箭线表示个任务（活动）之间的逻辑关系。

②ADM网络图（又称箭线法或者双代号网络图）

• 节点表示前一个任务的结束，同时表示后一个任务的开始。
• 箭头表示活动（任务）
  

（3)里程碑图

• 里程碑的设置要尽量符合实际情况，并且不轻易改变里程碑的时间。
  

（4）资源图

• 资源图可以用来显示项目进展过程中的分配情况，资源包括人力资源、设备资源等。
  

（5）燃尽图

可以表示敏捷项目的进度，并且可以表示剩余的任务。

（6）燃起图

4.任务资源估计

5.任务历时估计

（1）定额估计

• T=Q/(RxS) T:活动的持续时间。Q：任务的规模（工作量）。R:人力数量。 S：效率。
• 例子：规模为Q=6（人天），开发人员R=2（人），每个开发人员效率S=1。T=6(2x1）=3天
• 定额计算比较简单，而且容易计算。适合规模比较小的项目，他没有考虑任务之间的关系。

（2）经验导出模型

• 是根据大量项目数据统计而得出的模型。
• D=a x E^b :D表示月进度；E表示月工作量；a是2~4之间的参数；b为1/3左右的参数。他们是依赖于项目自然属性的参数。
• 例：Walston-Felix模型 D=2.4 x E^0.35 基本COCOMO模型D=2.5 x E^b(b在0.32~0.38）

（3）工程评审技术

• 适用于大型工程。以及估计历时存在不确定性时（估计具有一定风险时），可以采用PERT。
• PERT采用加权平均的算法进行历时估算。PERT历时=（O + 4M + P）/ 6 ：O是活动（项目）完成的最小估算值，（最乐观值）。P是活动项目完成的最大估算值（最悲观值）。M是活动（项目）完成的最大可能估算值。
• 路径长度：一条路径上所有活动（项目）的历时估计之和的值。
• 引入标准差与方差：P160-161三个例题

（4）专家判断方法

• 通过专家依靠过去资料信息进行判断，以估计进度的方法。
• 若找不到专家，则估计结果往往不可靠或风险很大。

（5）类比估计方法

适用情况：

1. 先前活动和当前活动在本质上类似而不仅仅是表面相似。
2. 专家有所需专长。对于软件项目，利用企业的历史数据进行历时估计是常见的方法。

（6）基于承诺的进度估计方法

• 优点：有利于开发者对进度的关注，有利于开发者在接受承诺之后鼓舞士气。
• 缺点：开发人员估计存在一定的误差。

（7）敏捷历时估算

在敏捷项目中，团队的估算最多限于未来几周的时间。

①开发速度稳定前的估算方法

• 采用决策制，也就是举手表决制度。

②开发速度稳定后的估算方法

• 基于故事点生产率的估算
• 基于迭代周期生产率的估算

③评审历时办法

6.进度计划编排

确定项目活动的开始日期和结束日期。

（1）超前与滞后设置

（2）关键路径法（CPM）

是指根据指定的网络图逻辑关系进行单一的历时估算。
术语：

1. 最早开始时间（ES）
2. 最晚开始时间（LS）
3. 最早结束时间（EF）
4. 最晚完成时间（LF）
5. 浮动时间：是一个任务（活动）的机动性时间，它是一个活动在不影响项目完成的情况下可以延迟的时间量
   1） 总浮动（TF）：不影响最早完成时间的情况下，本任务可以延迟的时间。TF=LS-ES或者TF=LF-EF。总浮动决定进度的灵活性。
   2） 自由浮动（FF）：不影响后置任务最早开始时间的情况下，本任务可以延迟的时间。FF=ES（s）-EF-lag（s（successor）表示后置任务，lag是本任务与后置任务之间的滞后时间，它将延长项目进度）
6. 关键路径如果一个任务最早时间和最晚时间相同，那么它就是关键任务。一系列不同任务链上的关键任务链接成为项目的关键路径。
   1）关键路径是整个项目的主要矛盾，是确保项目按时完成的关键
   2）关系路径是网络图中的最长路径，在网络图中的浮动为0.
   3）关键路径上的任何延迟都会导致整个项目完成时间的延迟。它是完成项目的最短时间量。
   4）在项目进行过程中，关键路径是可变的。
   5）当估算某活动时间，存在很大不确定性时不应该采用CPM估计。

（3）时间压缩法

①应急法（赶工法）

应急压缩法一定要在关键路径上选择活动来进行压缩。

②平行作业法（快速跟进法）

采用并行执行任务，加速项目进展。

（4）资源优化

①资源平衡方法

资源平衡往往导致关键路径的改变。因此项目进度计划期间，关键路径可能发生变化。

②资源平滑

（5）敏捷项目进度编排

7.软件项目进度确定

8.“医疗信息商务平台”进度计划案例分析

知识点：

• 项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系。
• 在资源冲突问题中，过度分配也属于资源冲突。
• 进度问题时项目冲突的主要原因。