数字科技这类人才是银行急需的

来源：金融时报

截至2020年末，工行科技研发人员数量超过3.5万人；建行金融科技人员数量为13104人，占集团人数的3.51%；邮储银行科技人才数量较上年再翻一番；光大银行科技人员数量较上年增长27%，占全行员工人数的4.2%；兴业银行计划三年内科技背景人员数量占比超过7%，五年后争取达到10%。

在当下如火如荼推进的科技转型中，各家银行对科技人才的需求，已从上述最新披露的数据中体现出来。

“金融科技人才是数字化时代的稀缺资源，科技不仅重构了金融业的商业模式和运行逻辑，也给组织建设与人才培养带来挑战。如何设置组织架构以保障科技战略的执行，如何组建既熟悉技术又懂金融的复合型人才队伍，正考验着银行业。银行机构应在组织与人才方面积极探索，在传统管理模式以外进行更多的尝试。”普华永道中国金融业人才与组织变革管理咨询合伙人鲁可告诉《金融时报》记者。

需要什么人才

作为软实力的体现，金融科技人才队伍的建设，已成为银行这样的传统金融机构所关注的重点。那么，科技人才身上的哪些技能和经验是被银行所看重的？

普华永道的调研结果显示，同时拥有技术开发和金融从业经验的复合职业背景，被包括银行在内的受访机构认为是最重要的特质。此外，将产品商业化并开拓目标市场的能力，以及迅速开发最小化可行产品并获取反馈、自我迭代的能力，也是较为被银行所看重的。

从银行业的实践看，邮储银行开展常态化招聘，打造需求、开发、测试等专业队伍，引进高端科技人才，迅速形成生产力。同时，完善信息科技通用序列，形成架构、需求、研发、技术测试、运行维护、数据分析、科技风险7个信息科技子序列，优化科技人员发展通道。

“我们从国内外引进大量高端技术人才，增强了科技的创新引领能力，持续扩大科技人员规模，增强了队伍的交付能力和保障能力，并以多种形式持续开展数字化技能和领导力培训，致力于打造‘精技术、懂业务、会管理’的人才队伍。此外，业务线大量引进有科技背景和数据思维的人才，同时开辟了复合型人才到业务部门任职的发展通道。”平安银行首席信息执行官张斌说。

“广泛的需求和复合的标准，使得可直接从市场获得的金融科技人才较为有限，因此，人才培养成为金融科技人才供给的重要手段。然而，由于金融科技是一个跨领域、跨学科的新事物，无论是高等院校、金融机构、科技公司还是政府部门都难以独自培养出全面的金融科技人才，需要多方携手开展。”鲁可表示。

鲁可认为，目前，市场上对于金融科技人才的培养机制，主要有高等院校学生培养，金融机构助力实践；金融机构专题培训，高校、互联网公司携手参与；头部科技公司旗下金融机构牵头培训，高校教育赋能；以及多方共同打造金融科技联合组织等几种模式。

如何留住人才

在数字化时代，优秀的科技人才是金融机构所争抢的对象。对于如何留住人才，银行业也使出浑身解数。例如，邮储银行组织专业技术培训，加强领军人才和创新团队建设，并制定差异化绩效考核办法和专项奖励分配方案，调动科技人才的积极性和创造性。

“要保证支撑数字化转型的技术体系建设由有数据思维和数字敏感的专业型和实战型人才驾驭。同时，要建立具有市场竞争力的数字人才激励机制。”百信银行副首席信息官于浩瀚表示。

“更有竞争力的薪酬水平、扁平化的组织平台和畅通的职业晋升通道以及明确且被认同的业务发展方向，是招聘和留住金融科技人才的几大关键因素。”鲁可表示，银行业不仅需要与科技人才分享“钱途”，也要共担“前途”，才能更有利于在市场上获得金融科技人才。

在鲁可看来，对于银行业特别是实力雄厚的大型银行而言，设立金融科技子公司，无疑在组织机制上有更多优势。银行可以在子公司内部参照科技行业设立更有吸引力的职业发展通道和薪酬激励体系，提升对金融科技人才的吸引与保留能力。

“金融科技子公司有助于加速推进科技研究、成果转化及落地应用；同时也有利于拓宽合作联盟，促进科技与行业的融合。而对于中小型银行而言，以独立部门形式发展金融科技，则是更为现实可行的做法。”鲁可认为。

怎样用好人才

在招聘并留住了科技人才后，如何做到人尽其才，将人力转化为银行的经营成果，是摆在银行业面前重要的问题。随着科技对金融业影响的加深，商业与运营模式将发生深刻转变，市场上对金融科技复合型人才的争夺也将更加激烈。两种因素叠加，必将带来组织与人才领域的重大变革和创新。

“除了金融科技部门的变革，整体的数字化、敏捷化转型也成为金融机构的必然发展方向。这样的转型对于庞大的金融机构绝非易事，需要不断尝试、调整与创新，这也是对管理者智慧的考验。”鲁可表示，从市场实践和创新尝试来看，平台型组织的构建，前中后台赋能机制，可以在敏捷前端与稳定中台的基础上，实现市场与风险监控的平衡。

对于深化敏捷转型，张斌认为，此举能够促进科技与业务深度融合，提升组织的创新能力和交付效率。“在科技资源配置方面，可以将承担业务线相关渠道、产品、风险和运营系统建设任务的研发团队配置到业务线，与业务人员共同组建敏捷团队；在运作机制方面，可以让复合型科技骨干深度参与到产品规划和业务运营中，使一些领域以项目驱动的系统建设模式向更加聚焦价值交付的产品驱动和运营驱动模式转变。”

值得一提的是，对金融科技复合型人才的进一步培养，将逐渐显现出效果。“为专业科技复合型人才制定能力发展体系，基于心理学的以特质为核心的研究和人才调配等，都将把人才的潜能逐步激发出来。而在更为广泛的层面上，让组织中的每一位员工都能在数字化时代继续学习、工作，具备数字化意识和技能，参与到数字化时代的金融机构转型之中，也将大有裨益。对此予以充分关注与实践的银行，将在未来显现出竞争优势。”鲁可表示。