PMP常考知识点核对单-1.引论

引论

1.项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系（⭐️）

下图所示的项目组合结构示例表明了项目集、项目、共享资源和相关方之间的关系

从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理：

• 项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；
• 项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。

下图概述了项目组合、项目集与项目组合管理的比较
项目、项目集、项目组合管理的比较概述

类别	项目	项目集	项目组合
定义	项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作	项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的效益	项目组合是为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、自项目组合和运营工作的集合
范围	项目具有明确的目标。范围在整个项目生命周期中是渐进明细的。	项目集的范围包括其项目集组件的范围。项目集通过确保各项目集组件的输出和成果协调互补，为组织带来效益。	项目组合的组织范围随着组织战略目标的变化而变化
变更	项目经理对变更和实施过程做出预期，实现对变更的管理和控制。	项目集的管理方法是随着项目集各组件成果和/或输出的交付，在必要时接受和适应变更，优化效益实现。	项目组合经理持续监督更广泛内外部环境的变更。
规划	在整个项目生命周期中，羡慕经理渐进明细高层及信息，将其转化为详细计划。	项目集的管理利用高层及计划，跟踪项目集组件的依赖关系和进展。项目集计划也用于在组件层级指导规划。	项目组合经理监理并维护与总体项目组合有关的必要过程和沟通。
管理	项目经理为实现项目目标而管理项目团队。	项目集由项目集经理管理，其通过协调项目集组件的活动，确保项目集效益按预期实现。	项目组合经理可管理或协调项目组合管理人员或对总体项目组合负有报告职责的项目集和项目人员。
监督	项目经理监控项目开展中生产产品、提供服务或成果的工作。	项目集经理监督项目集组件的进展，确保整体目标、进度计划、预算和项目集效益的实现。	项目组合经理监督战略变更以及总体资源分配、绩效成果和项目组合风险。
成功	成功通过产品和项目的质量、时间表、预算的依从性以及客户满意度水平进行衡量。	项目集的成功通过项目集向组织交付预期效益的能力以及项目集交付所述效益的效率和效果进行衡量。	成功通过项目组合的总体投放效果和实现的效益进行衡量。

运营管理
运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。它使用最优资源满足客户要求，来保证业务运作的持续高效。它重点关注那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和（或）服务）的过程。

2.项目生命周期；项目和开发生命周期（⭐️）

项目生命周期指项目从启动到完成开始到结束所经历的一系列阶段。它为项目管理提供了一个基本框架。不论项目涉及的基本工作是什么，这个基本框架都适用。这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。所有项目都呈现下图所示的通用的生命周期。

项目生命周期可以是预测型或适应型。项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代行、增量型、适应型或混合型的模式：

3.项目关口（⭐️）

阶段关口设立在阶段结束点。在该时点，把项目的绩效及进展与各种项目文件及业务文件进行比较。这些文件包括（但不限于）：

• 项目商业论证
• 项目章程
• 项目管理计划
• 效益管理计划

根据比较结果做出决定（例如继续/终止的决定），以便：

• 进入下个阶段
• 整改进入下个阶段
• 结束项目
• 停留在当前阶段
• 重复阶段或某个要素

在不同的组织、行业或工作类型中，阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口。组织可以通过这些审查来检查本指南范围之外的其他相关项，例如产品相关文件或模型。

4.第25页十五至尊图，尝试抄一遍，边抄边想（⭐️⭐️⭐️）

a.十个知识领域

1. 项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。
2. 项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作以完成项目的各个过程。
3. 项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
4. 项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。
5. 项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。
6. 项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。
7. 项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当的规划、搜集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
8. 项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。
9. 项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
10. 项目相关方管理 包括用于开展下列工作的各个过程：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动项目相关方参与项目决策和执行。

某些项目可能需要一个或多个其他的知识领域，例如，建筑施工项目可能需要财务管理或安全与健康管理，下表列出了项目管理过程组和知识领域

b.项目管理过程组与知识领域

知识领域	启动过程组	规划过程组	执行过程组	监控过程组	收尾过程组
4.项目整合管理	4.1制定项目章程	4.2制定项目管理计划	4.3指导与管理项目工作 4.4管理项目知识	4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控制	4.7结束项目或阶段
5.项目范围管理		5.1规划范围管理 5.2搜集需求 5.3定义范围 5.4创建WBS		5.5确认范围 5.6控制范围
6.项目进度管理		6.1规划进度管理 6.2活动定义 6.3排列活动顺序 6.4估算活动持续时间 6.5制定进度计划		6.6控制进度
7.项目成本管理		7.1规划成本管理 7.2估算成本 7.3制定预算		7.4控制成本
8.项目质量管理		8.1规划质量管理	8.2管理质量	8.3控制质量
9.项目资源管理		9.1规划资源管理 9.2估算活动资源	9.3获取资源 9.4建设团队 9.5管理团队	9.6控制资源
10.项目沟通管理		10.1规划沟通管理	10.2管理沟通	10.3监督沟通
11.项目风险管理		11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对	11.6实施风险应对	11.7监督风险
12.项目采购管理		12.1规划采购管理	12.2实施采购	12.3控制采购
13.项目相关方管理	13.1识别相关方	13.2规划相关方参与	13.3管理相关方参与	13.4监督相关方参与

5.项目管理商业文件&项目商业论证（⭐️⭐️⭐️）

项目经理需要确保项目管理方法紧扣商业文件的意图。下表列出了这些文件。在整个项目生命周期中，这两种文件相互依赖并需迭代开发和维护。
项目商业文件

项目商业文件	定义
项目商业论证	文档化的经济可行性报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。
项目效益管理计划	对创造、提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件

项目发起人通常负责项目商业论证文件的制作和维护。项目经理负责提供建议和见解，使项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中的成功标准相一致，并与组织的目的和目标保持一致。
下图展示了项目生命周期内各种文件大概的生命周期：

6.项目效益管理计划（⭐️⭐️⭐️）

项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的相依衡量机制。项目效益指为为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。项目生命周期早期应确定目标效益，并据此制定项目管理计划。它描述了效益的关键要素，可能包括（但不限于）记录一下内容：

• 目标效益（例如预计通过项目实施可以创造的有形价值和无形价值；财物价值体现为净现值）
• 战略一致性（例如项目效益与组织业务战略的一致程度）
• 实现效益的时限（例如阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益）
• 效益责任人（例如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人）
• 测量指标（例如用于显示已实现效益的直接测量指标和间接测量指标）
• 假设（例如预计存在或显而易见的因素）
• 风险（例如实现效益的风险）

制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息，例如，成本效益分析数据。在成本效益分析中已经把成本估算与项目拟实现的效益进行了比较。效益管理计划和项目管理计划描述了项目创造的商业价值如何能够称为组织持续运营的一部分，包括使用测量指标。测量指标可核实商业价值并确认项目成功与否。
项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动。它是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件。项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致。

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