新零售数字化改造之--weiit-saas

移动互联网的崛起，大数据 + 人工智能等技术在线上电商平台的成熟应用，也给品牌商带来前所未有的机遇和挑战，从营销角度来说，“品牌广告” 和 “效果广告” 可兼得逐渐成为可能，在数字化浪潮中，做到解决方案的深刻理解，品牌商需要从企业内部决策层形成实质性的认可和职能部门的意识提升，是新零售转型成功与否的关键。本文从新零售的起因，到行业数字化现状和趋势，给出了一些笔者视野内的个人看法和建议，仅供参考。你们有更好的建议也可以提出来讨论哈。

1、为什么会有新零售？

在谈及趋势之前，对 “新零售” 的含义进行再一次理解，网上其实有很多对这个词的见解和分析，笔者此处对 “新零售” 的定义偏需求层。

• 需求本质驱动

目前的线下传统零售，数字化的诉求是真真实实存在的。深耕线上电商领域的巨头占据线上零售的用户体验和意识形态上的先机和优势，具备了线上多年的建设经验，而线下传统零售行业的数字化程度、效率都有很大的改善空间，在用户增长、覆盖人群、覆盖时间时间等角度，已经达到了一定的瓶颈，最重要的原因是线下零售这个行业市场需求长久不衰、体量巨大，撕开一个突破的口子，里边蕴含着绝对庞大的潜力和发展前景。另一方面，线下零售商在线上电商的挤压过程中，也在思变如何数字化尝试，但进展成果更多是形式上的，数字化改造从能力储备来讲，线上电商和巨头玩家们占有先发和意识的优势。

• 为什么最近几年才真正出现？

国内过去近二十年，处于社会粗粒度的互联网化、信息化进程，经过这些年的建设，尤其是 2010 年以后移动互联网、大数据、AI 的崛起，加快了这一进程，其中机器学习、个性化推荐等 AI 技术越来越广泛的应用，用户画像的识别使得线上购物体验进一步提升。

与此相比之下，零售行业信息化水平低、购物体验基本维持在十几二十年前的水平。线下零售业存在众多的垂直领域和分支场景，种类繁多数不胜数，绝大部分细分领域现阶段还处于落后的半信息化程度，尤其是其中体量巨大的快消行业，很多企业的内部依然使用的是十多年前的 IT 系统，对大小型商超、门店来说，收银和结算的 POS 系统也是老旧的，功能点主要集中在简单有限范围内库存、收银功能，这些功能点和现有先进的用户管理、门店管理、供应链管理等相比，是隔代的。

电商巨头在线下线上经营的这十多年，打法和策略一直都是围绕 B2C 展开，这是其成家立业的核心，而零售快消在线下领域，面对的是用户需求即时多变、对响应时长在不同场景不同诉求，使用传统的应对方案，基本都是复用线上电商的打法，但这样的打法很难真正解决线下目前存在的痛点和体验问题。也并不是简单的数字化就可以实现给零售行业及消费场景进行提效和赋能，因为已经不是简单的模式问题，也不是简单的用户使用习惯问题，而是线下整个商业域、商业流程、环境的效率和体验变革问题，以及与整个社会和用户消费升级大趋势下的切肤之痛。

随着之前的阵痛和曲折，这三四年开始，传统和线上参与者们才逐渐意识到，针对零售、快消这个庞大的市场进行垂直化细分是必然选择，从信息流、资金流、物流这三大基础流程切入进行重构，对每一个商业域进行要素抽取和优化，形成可落地的数字化方案。这些方案的设想和实现对整个行业而言是前所未有的，谁先基于线下消费场景打磨出可复用的 “新零售大脑”，谁就抢占了这个庞大市场的先机和优势。现阶段的主流玩家最大的区别还是数字化程度的不同，而非模式或打法的不同，相对而言，对于模型和流程要素的提炼都处于尝试摸索阶段，看起来目前红红火火占据市场吆喝的主流 IP，未必会是最终胜者。

2、新零售的数字化要素

• 主流路径

“人、货、场” 的数字化是目前主流的核心路径，而数字化水平的高低仅仅是这一过程中的基础，并不是终极。未来很可能会推倒其中的某些步骤和流程，进行数字化重构。具体来说是以 “货” 驱动，重构门店，实现难度从低至高依次是 “人”、“货”、“场”，“人” 可以通过会员 id、手机号、摄像头等进行识别和绑定，“货” 则是商品的 sku 数字化，“场” 是最难的，目前现有的 “门店设计” 并没有带来变革级的效率和成本改善，摸索阶段对 “场” 的技术投入和资金投入依然较大，综合来看，具体细化的策略打法是：

• 数字化是核心基础

目前门店进行数字化改造是共识，数字化改变不了商业要素，但可以用数字化重构流程和链路，达到效率的提升。在此数字化的基础设施实现之后，才有机会和好的空间去施展：传统的生产和服务流程，通过怎样的拼装，可以产出更好的服务和体验，以满足用户对产品和服务处于上升趋势的消费体感及期望。

目前门店内的数字化改造，各家的主要切入点在：摄像头人脸识别、无人支付、智能货架、热力图、智能 POS、智能音响等，其更多体现在消费者的进店消费体感上。门店的数字化程度高低，并不会因此就必然能带来更好的效率和服务体验提升。核心关注 “化繁为简、上下游整体的增效、用户画像的消费洞察” 才是方向，现有很多数字化门店、无人门店更多的是在技术上进行商业化尝试，关注的是消费者线下服务体验和购物流程数字化的摸索，忽视了内部流程和商业客户的数字化赋能。

• 数字化要素：配送、时效性

配送是新零售场景下最重要的要素，其影响到供应链和用户直观的诉求满足体感。

线下快消场景中，部分消费者对时效性的要求非常苛刻，从产生需求，到消费完成，往往在 5~60 分钟内就必须要解决掉（肚子饿、口渴、买应急日用品等），这就对时效性的建设提出了非常苛刻的要求。如果按照传统的电商思路去建设，简单实现线上数字化，没有对时效性分场景下的创新追求，是无法满足用户诉求的，这样的改造也毫无意义。

针对这个诉求这几年电商玩家从切入到线下场景开始，对时效性的解法便是复用线上的打法，就近建立实仓、虚仓，首先这往往需要投入不菲的资金成本。而这样简单粗暴实现的数字化，消费者半小时内依然得不到商品的送达诉求，也并没有带来多大的效率和成本降低。其确确实实带来一定的体感提升，但和传统的线下零售场景比起来，优势并不算明显，而传统零售商超和新玩家切入战场的门槛并不高，竞争起来也会非常容易，所以造成这个线下新零售行业竞争激励，最早入局的玩家优势很难保持持久更难以脱颖而出，也形成不了真正的竞争壁垒，比如很多早期的生鲜玩家扛不住竞争和资金压力先后倒下。 拿新零售网红 IP “盒马” 来说，“半小时送达” 的实现，便是通过覆盖周边高人流量的三公里选址这一创新理念来解决物流的时效性问题。

• 数字化要素：下单履约

但光有三公里的设计还不够，内部的拣货等流程如果不做重构，在高峰期依然容易爆仓导致配送服务得不到满足。所以业务基本都是通过建设一整套数字化的生产服务链路：“用户下单、集单、任务下发、传送带运输、机器 + 人工分批次合并订单、打包出库、履约配送（智能调度、路线规划）” 来实现，这样的自动化趋势优化后的流程完成了线下新零售最重要的一环：“下单 - 履约”。而这一环的满足，是目前生鲜行业新零售场景下的更优解，也是核心体验的实现能力。

• 数字化要素：支付

前二年保持较高市场曝光度的无人小店，这两年开始下滑，原因很简单，核心点除了无人支付，没有更多亮点，很难支撑其整体模式的增效。无人支付这个实现对于新零售玩家而言，用的好的话，大概率是可以做到节约人力成本、提升购物体验。行业主流的无人支付技术实现可分为二种：基于 RFID 的商品标签感知技术、基于条形码自助扫描技术。目前这二种实现都已经比较成熟，从可靠性和自助性等角度来考虑，推荐选择后者进行实现可能更靠谱，前者还存在着人工介入、贴签、录入等动作。

• 数字化要素：库存

这个库存的概念，是领先于现有线下零售商超已有的库存系统设计，基于提升用户体验的标准进行扩展设计。需要进多少货，什么时候卖完，什么时候补货、具备线上下单的能力后（这是新零售体验的核心：全渠道零售），如何平衡好这个关系，如果保持仓库高效的运转和商品高效的流动，是需要进行与以往大不同的思考和设计。

一般的中大型超市门店，普通商品 sku 数基本都是上万起，如果按人工进行补货，订货小二需要结合历史销量、库存、供应商日历等指标决定订货量，往往耗时数小时以上，而这些时间原本是可以用来思考如何更高效的运营、提高销售额。商品的补货又可以细分为普通商品和生鲜商品的补货，而生鲜等趋近于日鲜，没有卖完的话需要处理掉造成资损，所以对定量的预测需要更为准确，行业内主要是使用 SVM、时间序列、GBDT 等算法构建销量预测模型，这里不再展开。

• 数字化要素：客户服务体验

客户服务体验是很多传统认知的新零售建设者因为缺乏线下运营经验容易忽视的数字化要点，零售场景进行数字化改造后，线下服务质量在初期阶段肯定是远低于目前线下成熟的商超百货服务商水准的。所以数字化的核心关注点，是对消费者在商品的投诉之后，梳理一条自动化服务链路，如何在第一时间发现问题、梳理问题、化解问题，根据问题的不同和重要程度，由不同的关注和执行人第一时间（趋向秒级）洞察和分析到问题本质（机器学习）、对于有问题的商品是单门店还是全区域下线、如何避免问题扩散、如何沉淀和复用解决方案、以高标准（高于现有电商）来推进问题的跟踪、赔偿、反馈的流程，以及如何对服务进行满意评定和反馈，也是大部分玩家很容易忽视的商业数字化要点。

这些流程实现简单的数字化，初看起来只是工作量的问题，技术含量并不高， 难的是不管线上线下如何建设，目标是使得客户满意度保持较高水准，甚至大幅度超越现有线下玩家的服务水准，如何就 “差评回访、堂吃体验、售后退款、商品新鲜度、商品导购” 等进行服务体验的创新提升，是其改造的核心关注点。

3、新零售数字化现状和趋势

• 数字化现状和困境

线下零售领域对于电商起家的巨头而言，都至少分别投入了数百亿进行布局和尝试，主要落地模式还是以 B2C 为主，这 3、4 年间落地的产品，前期都是围绕着赋能门店小 b 和 C 的数字化进行建设，这是对最大客户的判断误区，最大客户应该是品牌商。所以从盈利情况和结果来看，没有一家达到或能超出预期，行业现阶段其实是有一些迷惘的，这其中亦包括盒马，才有了逐渐向 B2B 模式倾斜的迹象和趋势，这里并不是说否认 B2C，只不过主要玩家开始明白，有些场景，尤其是快消场景，对响应时长是非常苛刻的，靠传统的 B2C 模式是解决不了的，必须要有本地化服务，而本地化服务的核心载体是门店商超，对供应链、对物流配送、对门店不同位置的用户定位、对商品的选品都有很高的要求，这些建设才是现阶段数字化建设的核心和重点。在 B2B 成型之后，才有必要向 B2C 延伸，最终形成 B2B2C 模式。

目前的数字化基本都是围绕着门店体验进行数字化，很少有针对 “全域的完整链路” 进行数字化，个别玩家已经根据场景不同对流程要素进行重构设计，如下单履约和客户满意度等建设。但综合来看，目前依然处于数字化百分比的摸索和试验阶段 ，新玩家入场机会依然很大，只不过需要在数字化的技术中台设施方面需尽快补齐短板。

• 数字化趋势

新零售对 “人、货、场” 数字化过程中，针对不同垂直领域需要不同的设计和思考，产出不同的商业要素解决方案划分。传统线上互联网、大型电商企业其自信的最大优势是 “技术能力、数据能力、计算能力”，这也是新零售数字化的基础设施能力，传统零售企业进行数据化尝试很难在短期内覆盖和胜任这些基础设施能力，这是需要时间和基因来沉淀。

近几年以大数据为基础能力，伴随着 AI、机器学习、推荐算法的成熟，使得 “千人千面”、“千店千面” 变成触手可及的现实能力，线上具备了洞察消费者习惯和趋势的能力。 线上零售玩家杀入线下，这些能力便是其不断尝试更优解更好产品体验的数字化基础能力。

经过这几年的建设，主要玩家已经走过了数字化从蛮荒时期到兵器时代的建设，已经进入了根据不同的消费场景、不同消费人群进行不同方案覆盖和切入的阶段。 如从日常消费和周期性消费进行区分，京东推出京东便利店（对标阿里零售通和天猫小店），通过建设最后一公里门店，满足消费者对即时性、快消场景的日常消费布局，区别点在于类目以快消品为主，而京东的 7fresh（对标盒马），通过建设更广覆盖范围的三公里门店，完成对周期性采购、全品类商品覆盖的场景尝试。在家居领域，阿里尝试和居然之家合作，餐饮方面，哪怕细化到咖啡这样的子领域，也尝试与星巴克合作进行了 AI 数字化门店的尝试，等等，总体还处于探索实验阶段，但目前积累的实验性技术方案，已经可以形成相对成熟的业务和技术中台，未来可以快速输出形成新的产品能力。以阿里系起家最早、数字化投入和收获最多，行业标杆则以网红盒马为首，利用大数据 + AI 算法等技术，围绕物流、自助服务、客户体验服务、门店体验、供应链、监控、稳定性等流程进行数字化建设，现阶段数字化程度的较量并不意味着最终取胜，但起着决定性条件，可以理解为基础设施能力的建设，数字化在进入一定的阶段后，开始获取庞大的用户数据后，并利用算法优势进行分析计算，反馈到核心业务流程和商业要素中，使其提炼、重构、改良，最终达到产品生产效率和服务体验的提升，这将会是接下来数年内的新零售技术发展方向和目的。

以阿里云、盒马为代表的玩家，在自身试验的同时，已经逐渐形成了一套完整的 SaaS 解决方案（按需叠加 IaaS、PaaS 能力），给品牌商和大中小型商超企业提供零售快消领域相对来说数字化程度较高、模式相对成熟的一体化服务运营的业务技术中台能力，统称 “新零售商业操作系统”，这也是阿里系、腾讯系、京东系，包括后来者美团等玩家，在新零售领域最重要的输出方式，近几年通过选择与各垂直领域的商超、品牌商合资、合作的方式进行市场占有和试验改良。

• 传统品牌商转型思考

传统品牌商进行数字化转型是现阶段整个行业共识，降本增效带来的好处使其成为必然的选择。但这几年数字化转型失败的案例也非常多，首先自建的失败案例非常多，当然也有少数成功的，但投入的成本的时间非常高，对大多数企业来说，尤其是在现如今整个行业 SaaS 化的大趋势下，选择和具有完整成熟解决方案的提供商、尤其是具备 “用户获取及用户沉淀运营” 的电商公司合作是更为明智的选择，但引入和简单执行解决方案还不够，综合已有的成功和失败案例来看，企业高层、企业一把手的数字化转型决心和执行力的强弱结果，尤其是内部组织架构调整和贴合数字化的程度，才是决定新零售转型成功与否的真正关键所在。经验总结起来二句话：“新零售是一把手的工程”，同时也是 “组织架构调整成功与否的工程”，让技术离市场和用户更近。

从现状看，零售品牌商积极拥抱 “数字化程度最高” 的 “新零售服务提供商” 可能是目前最好的选择，拿天猫这个平台来说，提供了低成本的数字化运营和营销能力，给品牌商提供了成熟高效的 “流量获取、流量转化、流量沉淀、流量二次运营 " 平台和工具，通过在平台上聚合场景和店铺，使得品牌商和上游工厂具备了直面消费者的能力，形成产品从设计到销售反馈的数字化闭环， 品牌广告和效果广告合二为一（品效合一）真正成为可能，投放的广告实现精准触达和转化。而和终端用户的主要表达方法，从以往的品牌广告投入，转为在平台活动中进行价格的调整，达到营销效果的同时，实现了成本的降低和用户的获取和沉淀。

从趋势来看，电商巨头们在 B2C 这个领域投入和布局了巨额资金，最终发现回归 B2B 围绕上游厂家和品牌商进行平台的数字化改造和效率提升，帮助品牌商更精准更高效与消费者形成互动和沉淀关系，帮助品牌商形成从生产到销售的大动脉闭环，是巨头们现在到接下来这几年最切实可行的方向和重心。品牌商应该选择拥抱这个趋势，通过内部对关键流程进行信息化数字化，去掉不必要的流程和中间环节（自有流程提效），加强触达终端的能力和运营能力（掌控终端能力），对期间服务商提供的以及内部采集产生的数据（生产消费数据、用户和行为习惯数据）反馈到产品设计，进行更优路径的数字化运营（增量和持久），是现阶段看起来更经济实惠的选择。

总结而言，先将生产服务流程、要素尽可能多的实现数字化，在数字化的基础上进行二次重构，目标是覆盖新趋势背景下的用户消费诉求、提升用户服务体验。weiit-saas，这个产品是我早些年刚开始做数字化新零售的产物，现在也已经 open 了，免费供大家学习和使用，我们不限制开发者商用。大家感兴趣的话可以到 gitee 上面去下载。