美国公司是如何搞创新的，又是如何失败的......
PARC，施乐帕洛阿图研究中心，和贝尔实验室媲美的IT界圣地。
从这里走出了一大批伟大的发明，直接改变了整个计算机行业。
Alto PC ，图形用户界面，所见即所得，以太网，PostScript，面向对象语言，激光打印机，超大规模集成电路设计......
但是让人疑惑不解的是，这些改变世界的技术和发明中，施乐仅仅把激光打印成功商业化，其他技术几乎都是毫不利己，专门利人：
Alto PC，GUI技术启发乔布斯开发了Macintosh；
文字处理，所见即所得让微软开发了Word；
PostScript造就了Adobe。
以太网技术则孕育了3Com。
乔布斯后来说：如果施乐意识到 Alto 的价值，把握住这个机会，那么可能后来也没 Apple、Microsoft、IBM什么事了，它的规模可能现在和 IBM 微软加起来一样大了......
如此一把好牌，施乐怎么就打输了呢？
是领导层无知？不知道自己的产品和技术的商业价值？
是保密没做好？是乔布斯和比尔盖茨把技术偷走了？
其实都不是，我们今天来详细聊聊PARC。
1
起源
施乐公司50年代从办公复印机市场发家，在蓬勃发展的办公复印市场迅猛发展，到1970年，已经成为财富500强的巨头，华尔街的宠儿，是“最佳50股票”之一。
有了钱以后，施乐就想着扩张，花费9.18亿收购了一个叫做SDS的大型计算机制造商。
大家可能没听说过SDS，但是一定听说过互联网的前身ARPANET，ARPANET的第一个节点就是加州大学洛杉矶分校用SDS Sigma 7建立的。SDS是第一家使用硅晶体管制作计算机的公司，比IBM还早。
（SDS Sigma 9）
“看，现在我们从事数字计算机业务，我们最好他妈的有一个研究实验室！” 施乐董事长彼得·麦科洛说。于是，施乐帕洛阿尔托研究中心 (PARC)就这么建立起来了。
PARC赶上了好时候，由于对越战的谴责和经济的衰退，军费开支有所削减，军方对大学研究的投资大为减少，施乐开出高薪待遇此网罗了硅谷一大批顶尖的研究者和工程师。
这些人有的来自DARPA（发明ARPANET），有的来自斯坦福SRI(发明鼠标)，有的来自麻省理工（发明Sketchpad），有的来自犹他大学（发明Flex计算机），可谓群英荟萃。
后来获2003年度图灵奖的Alan Kay说：在20世纪70年代中期，世界前 100 名计算机科学家中有近一半在 PARC 工作！
2
创新
更关键的是，PARC找了一位优秀的管理者Bob Taylor，这位前DARPA信息办公室主任虽然并不是计算机专家，但是却为这些天才们创造了非常自由的工作环境。
在这里，工作和娱乐的界限是不存在的，这些天才们在开发文字处理程序，激光打印机的同时，也开发了多玩家的图形化游戏。
创新是可以触摸的，每个人都在利用其他人所研发的最新的实验设备，大多数的最初设想都是闲坐在豆荚沙发里、趿拉着拖鞋，或者玩着发泄球时想出来的。
这里还允许研究人员把孩子带来。让他们使用各种新鲜玩意儿，观察孩子们和新的事物是如何互动的。
午餐桌上的讨论非常热烈，当一个人有了新想法时，他会集结同样对此感兴趣的人来实现，如果项目很有前景，一个非正式的团队就会在这个项目上工作半年甚至更久，但如果项目失败了，参与者就会回到他们原本的工作中，这个项目也随之消失。
如何判断一个项目是否有前景呢，PARC有个叫做打败庄家的游戏。
这其实是一个每周的例会，每次会议前，都会有一个演讲者被选做庄家，庄家来讲述项目的想法，并且捍卫自己的想法，因为其他工程师和科学家会想尽办法方设法证明庄家是错的。
Bob Taylor为“打败庄家”立了规矩， 在会议上只能就事论事地争辩，不允许进行个人攻击。
Bob Taylor特别提出了讨论中的两种分歧：
第一类分歧：双方都不了解对方的真实立场。
第二类分歧：双方都可以清楚地阐述对方的立场。
不鼓励第一类分歧，但是鼓励第二类分歧， 因为它能消除争论中的摩擦，产生更高质量的想法。
当然，只有想法是不行的，PARC要求，系统研究必须要构建系统，否则你根本不知道你的想法好不好，实施起来有多难。
这样的系统不能是闹着玩的原型，一定要能支持至少100个用户。如果分时操作系统，要能让100人在上面运行，如果是一个个人电脑，必须要能构建100台；
正是在这种自由的环境下，PARC的研究成果成了一颗参天大树，结出了丰硕的成果。
（点击看大图）
3
失败
尽管拥有这么多宝贝技术，施乐的主业依然是复印机和打印机，它几乎是眼睁睁地看着一帮“小公司”利用自己的技术成长为巨头。
PARC的管理层是按照实验室的最佳实践来进行管理的，绝对不是管理不善。
公司领导层也意识到了实验室的价值，否则对PARC的支持不会这么持久。
PARC和施乐其他部门的联系也很紧密，也注重商业化，激光打印机就是来自PARC的技术突破。
这就很让人费解了，为什么施乐的创新研究没有产生应有的效果呢？
多年以后，加州大学伯克利分校商学院的Henry Chesbrough教授仔细审查了PARC的许多项目，并且对100多人进行了访谈，他得出了一个结论：
施乐的问题在于管理创新的方式，这是一种二战后所有领先的公司都采用的封闭式创新范式。
在这种范式下，公司会聘请最优秀的人才，独自研究新产品和新服务，第一个推向市场，获取超额利润，进入下一轮循环，在研发上追加更多投资。
封闭式创新有个产品开发漏斗，项目从左边进入，并在公司内进行筛选、开发，直到它们发货给右边的市场客户。
封闭式创新的逻辑是一种良性循环，但是在PARC所处的年代，有几个因素腐蚀了封闭式创新的基础：
1. 人员流动越来越强，员工会将来之不易的知识带到新雇主那里
2. 风险投资越来越多，风险投资很容易将研发成果变成高增长、高价值的公司，科学家为了追求寻求自身的突破，很容易进入创业公司，将技术商品化。
3. 产品和服务的上市时间越来越快，使得特定技术的生命周期越来越短，也进一步挑战了封闭式创新的逻辑。
我们看到有15位PARC员工被苹果挖走，以太网发明人罗伯特梅特卡夫成立了3Com, PostScript发明人John Warnock成立了Adobe，Charles Simonyi把所见即所得带到了“小公司”微软......就是这些因素的体现。
封闭式创新是不可持续的，新的创新范式正在出现，这就是开放式创新。
在开放式创新中，企业利用这些内部和外部的研究创造价值，它假设内部研究也可以通过公司当前业务之外的渠道推向市场，以产生额外的价值。
简单来说，知识不局限于内部研究，产品不局限于现有市场。
开放式创新本质上是用分布式的创新，因为现代社会可用的知识就是分布式的，一个公司或者组织无论有多大，都很难完全只靠自己的力量高效地创新。
后来的IBM、Intel 、思科等公司就是得益于开放式创新的理念，比如IBM完全拥抱了开源，在Linux投资10亿美元，大力发展基于Linux的服务器。开源Eclipse，让自家的收费商业产品都迁移到开源的架构上，获得了巨大的成功。
4
反思
施乐PARC孕育了很多伟大的发明，但是很不巧地站在一个时间点上，公司再强也无法阻挡历史的洪流。
施乐的创新并没有失败，它们被扩散了，奠定了现代IT产业的基础，获得了极大的成功。
回顾这段历史，我最大的感慨是，美国人在IT界确实领先很多，他们建立了良好的环境鼓励创新，产出了一大批领先世界的卓越成果。
更厉害的是，当这些创新在一家公司“失败”以后，还有人会深入分析，总结经验教训，提出全新的理论来指导后续的创新活动。
开放式创新的理念可能和封闭式创新一样，也会过时，但是这种良好的环境和习惯会让创新生生不息。
（完）
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