作为一个b端产品经理，在工作中我们会遇到非常多的问题，比如业务很复杂，业务的复杂不仅是像c端一样，先从用户的角度切入进来再说，而是有老板、用户、商户等多个角色，多个角色之间都会有不同的需求，然后我们要考虑怎么落地以及这过程中需求持续发生的变化。
实际上需要我们从整个业务链路层面上去做考虑，我们的工作思路要怎么来保证我们能够持续的去做良性的落地。
破解的核心还是要去破解业务，基于业务的洞察看过去看现在看未来，判断我们怎么来去做一个体系，构建一个领域，能够到支撑业务，不管是现在还是到未来会发生变化都能够使我们在这个体系当中去玩，这是对B端产品经理核心的能力要求。
在整个工作的方式过程当中我们怎么来去保证，到最终我们的核心还是围绕跟经营商业相关的能力，基于这个能力的角度上去考虑，我们怎么来构建这个体系，所以还是需要以商业理解为基础，以商业目标为核心的方向 ，再从问题当中去抽象业务、抽象本质逐步拆解、最后落地实施，应该是这样的一个方法论。
那我们把这个工作思路尝试去做一些拆解。
首先，不管是遇到大小的需求，一定要先把业务去做一个彻底的解读理解透彻，基于理解透彻的情况下，我们再做产品视图 。
产品视图里面的话，有可能是一个小的、非常清晰明了的产品的流程 ，如果是大的一个体系的话，可能需要把整个产品体系架构设计出来 ,然后基于这些产品视图上面再去找关键的节点、关键的链路。
基于这个链路我的核心需要提供哪些能力，我的演进路径是什么样子。
最后再去落地实施，实施完之后还要去做复盘的追踪 。
然后根据复盘追踪的结果，判断我需不需要再去做一番解读 ，然后理解目前的问题再去走流程去做一个迭代和演进，是这样的一个思路。
我们先来重点讲一下业务解读这件事情,我觉得是这样子的，有很多的产品经理如果方向没有想透彻，然后又被所有的事情推着走就很容易变成来料加工型产品。
来料加工型产品经理是什么意思呢？
就是业务给你提个需求 ,然后很多时候业务直接把产品方案都做了，为啥呢 ？
有一个问题就是业务解读这件事，业务解读其实是需要持续的思考的，一直要用脑子去想，如果业务没想，他直接告诉你一个他眼睛就可以看得到的东西，如果你也没有抛出问题让他去想，你自己也没有去想这个业务的痛点是啥，就很容易眼睛看到什么就去做什么东西，但是你有可能根本没有解决那个背后深层次的问题。
所以来料加工就很容易使大家都偷懒,因为业务没有想清楚业务到底要干嘛，然后产品也没有去想业务做的事情是什么，也没有去抛出问题让业务想清楚，业务做了产品的一部分事情是他直接给了产品一个功能需求说我就要这个东西，产品做了产品经理一部分的工作，就是我把那个需求画成一个原型图然后给到研发说你去做吧，这个时候产品的经理的职责是缺失的，这不是一个非常扎实务实、非常靠谱的一个产品经理做的事情，所以一定要请大家拒绝来料加工。
我举个例子，以前工作中我遇到一个小的需求，一个运营人员提了一个需求说，需要给销售人员开一个权限，这个权限是什么呢？是他要去做审批，审批什么呢？如果一个店铺去做商品的价格修改的时候，需要销售先审批完之后才能生效。
如果我们现在就通过这个需求去做了功能原型，首先，不知道这个问题有没有得到解决，因为你不知道为什么要去做审核的动作，第二，你不知道做审核之后有没有解决问题，第三个，你明确的知道要增加审核的动作，只要商户一修改销售就必须做审核才生效，时间一拉长这个效率其实就变低了。对于销售而言，他的工作量也变多了，因为只要商户去修改商品 ，他就要做审核这个动作。
那我们怎么来破这个局，首先我们要去跟他去聊，聊你为什么要去审，审什么东西？比如说，他说我要去审商品的价格，例如商品价格不合规、商户可能会有虚抬价格的措施。如果是这个问题，可能不是通过审核就能解决的，而且审核不一定能够真的解决这个问题。
所以我们要考虑的是驱动运营一起去想清楚，基于商品价格的规则到底是什么，我们怎么来去定义商品的价格，怎么定义什么样叫合规什么叫不合规，什么时候有风险？风险是不是要分有哪些风险，有哪些是可以直接拦住不需要他在系统层面上去操作的，有哪些是需要在做的过程当中需要去提醒商户的，有哪些是商户做了我需要到销售再做一次确认，确认之后才会生效的。
我需要在整个审批的操作路径上要去做哪些能力？所以这个问题就不是说我支做了来料加工，而是所有的需求一定要去洞察追踪持续追问发现背后到底他要解决的是什么问题，那个问题有没有最好的解决办法，所以这是b端产品经理，尤其是在业务结构层面一定要去做深度思考形成惯性。
基于问题去做问题最后的洞察，基于问题背后的洞察输出整体的解决思路，再根据思路输出我的产品方案到底怎么做，怎么再去支持运营的思路和他的一些规则，到最后才是输出整体的解决方案。
｜案例解读：平台业务下，如何提升入驻商户数
我们来举一个具体的案例，把刚刚说的那几个能力串起来。
在一个在线交易的平台业务下面，怎么来提升入驻的商户数？
这是一个命题，怎么来拆解这个问题呢？
1、背景（why）
我们的问题是怎么提升入驻商户数？首先，先去看我为什么要做这件事，找到更多的背景，挖掘当前的问题到底在哪，可能会发现说我们基于商户供给、商户入驻的层面是真的缺乏入住商户数吗？
其实会进一步定位说，他缺乏的其实是品质的商户、好的新商户入驻进来，这就是一个关键的问题。
当前问题：新店供给缺乏「品质」引导，不利于商结构调优
然后再去做一个分析，如果我缺乏好的商户，从平台、用户和销售的视角上来去看的话，到底会引发哪些问题，有哪些核心的思路。
用户：店质量不好、品类不多，无法满足下单需求；
平台：新签重「量」，轻「质」，不利于商结构调优；
BD：缺乏激励导向，新签时缺乏潜在优质商户引导和激励。
2、目标（what）
有这个命题之后，那我们就设定一个目标，这个目标就是我要去把所有的潜在优质的商户提升上来，所以我是需要驱动BD，给BD一个目标让BD去多签，提升整体供给质量，达成所谓的商结构调优，以更好的满足用户的需求，这是一个核心的目标。
目标：激励BD多签「潜在优质」商户，提升供给质量，达成「商结构调优」，更好的满足用户需求。
3、目标拆解（how）
我们基于问题进行拆解，然后找到这种核心的目标与目标过程当中，他们的逻辑关系。
那我们怎么来去达成这个潜在优质的商户，同时这个潜在优质商户理论上是在商结构里面是有体现的和我们能满足更多用户的需求，我们基于这个目标到底应该怎么做？
（1）关键问题
先把目标做一轮拆解，我的核心策略其实就是我要去开这个所谓的潜在优质的商户，我怎么去开？
【找】
首先，我们先去找找，开潜在优质商户到底会遇到了哪些关键的问题？比如说我从怎么去找到潜在优质商户，潜优的维度如何确定？（难）
【看】
如何让BD感知潜优商户，并完成开店？
【做】
如何调动BD潜优开店动力？
所以我们先把这个关键的面找到，我们有了关键命题之后的话，再看看我要去做的这些事情，解决这些问题的核心策略是什么？
（2）策略
【用户】
挖掘反馈用户需求的因子，比如说我可能去通过各种因子来去获取什么叫做优质商户。
【灰测】
小范围灰测因子准确性，配合数据监控，快速迭代调优。
【透传】
推荐重点商机+透传标准
通过灰测的方式跑通后，我们怎么把这些所有的信息拓展给到BD,让BD能够去做，所以这些的话是拆解了具体的策略，那我们还需要哪些资源来去撬动他去做这件事情呢？
（3）资源
【绩效】
用潜优绩效折算撬动BD新增
【合力】
与POI运营&商业分析&销售中台合力推广
一个方面的话就是我要通过绩效来去驱动BD去做这个事情，第二的话，我一定要合理去跟很多业务和运营的团队一起去做推广，而不仅仅是通过产品的方式慢慢等BD发现。所以我们找到的说这个目标来做拆解，发现问题输出策略，然后找到需要撬动的资源。
4、产品能力
在这个大的背景下，我们的产品能力需要做哪些才能去支撑我们的策略能持续落地呢？那就是叫做分三步走——因子挖掘-->线索遗传-->绩效闭环。
第一步：精细化的因子挖掘
目的：明确新店产能，例如热门品类等。
我们怎么样去定义里面所谓的潜在优质的商户，然后把这种因子拆出来，把因子最终包装出来各种标签，把这些标签能够透传出去。
第二步：线索透传
我们怎么把这些信息透传到BD这个关键的角色，让BD去开店，所以我们会需要一系列的这种透传出的一些能力。
· 潜优商机
· 定向标准
· 聚类展示（商选、排序）
· 透传标准（二类品类、单量）
目的：让BD明确开店目标
第三步：绩效闭环
· 绩效激励
· 看板追踪
· 线上反馈
目的：确保BD开潜优
闭环就是我不仅让他看到我，还要让他去知道，我看到了这些所有的这些商机目前的跟进情况怎么样？我可以随时的追踪绩效目前的情况如何，然后我的绩效跟着这个看板走。然后也能做线上的反馈，如果发现一些比如说这个因子反馈它不是一个优质的，我必须能够获取，获取之后我也能向上反馈，然后能把这些数据去做一些修正，所以这是三个部分，就是产品能力怎么去做衍生。
5、产品推广
核心思路：小步快跑，灰测结果与数据监控结合，快速迭代，逐步推向全国
这部分的话是产品怎么去做推广，就是我产品出来之后配合着业务怎么去做持续驱动落地呢，主要会分为几个部分，
（1）前期：潜优调试
【擒】例如城市：潜优多、配合好
【调】因子：数据监控、迭代标准
【案例】培训宣导、包装成功案例
比如说核心的思路就是前期可能就先跑通，所以叫做一个调试，调试的话又怎么调对吧？上面讲到会有一系列的策略。
（2）中期：绩效试水
【扩】例如增区域，覆盖不同竞争态势
【利】绩效—绩效折算、监控POI
（3）后期：全面推广
【改】绩效—取代原SABC全面改革
可能先逐步开放区域，然后拿绩效来做驱动，跑的比较顺畅的情况下，那到后面的话我就全国推广。
所以他是这样的一个核心的思路，基于这个思路到最后的话，我们通过这种方式至少能把控说，首先，我前面的问题拆解已经够清楚，我的目标定义明确，然后经营目标我的策略梳理清楚，再去看我的产品能力，到底怎么来做建设，关键建设哪些能力？产品能力建设能力建设完之后的话，我结合着我的核心的业务策略和业务的资源怎么来去做产品的逐步推广和落地，实施的方案是什么？然后到什么时候完结，大概的里程碑是如何的，这样才是相对来讲的闭环。
6、复盘
到最后一步开始复盘业务结果，在前期灰测的时候，我就可以开始许多数据的追踪，基于这些追踪的话再去持续调优。基于这些追踪的结果再来看看整个业务的结果如何，包括各个环节上面的一些数据的结果。
【潜游产能】
· 店均单量为非潜优的占比多少
· 店均GMV为非潜优是多少。
【潜优开店数】
开店占比从多少提升到多少，月新增多少，共新增多少
【新店产能】
· 潜优月订单占比多少
· 净GMV占比多少
· 提升新店产能提升多少
【工具使用】
· 新店日均访问量多少
· PV多少
· UV多少
· 有没有跃升为使用率多少的TOP10工具
那除了业务的结果，可能的话其实还需要再增加一部分产品能力的升级。比如说我们现在经过这一套能力之后的话，我的产品整个系统能力有没有升级？
我今天支持这个项目，未来我如果把这个能力赋予给其他的产品，其他的项目我是不是也能够支撑。这部分的话也是需要在复盘的追踪过程当中覆盖到的，所以这是一个相对来讲比较有完整工作思路。
我们回顾一下这个工作思路，从业务的解读，输出产品的视图、输出关键的环节，关键的链路、演进的链路，然后具体落地实施的节奏和策略，再到后续的复盘追踪，再反哺到业务解决方案当中。