零、书籍介绍
书 名： 《产品经理的第一本书》
作 者：林达·哥乔斯
阅读日期：2021年12月
分 类：产品、管理
豆瓣评分：7.2（2022年02月09日）
小正评分：⭐⭐⭐
作者简介：琳达·哥乔斯，任教于美国威斯康辛大学麦迪逊分校商学院的管理研究所，为高级经理人营销课程负责人，并曾在威瑞保险、温西·布朗出版社及利尔·西格勒公司等企业从事产品及营销管理工作。现在，她定期为摩托罗拉、米勒集团等企业进行课程讲授。
书籍简介：《产品经理的第一本书》将告诉你，产品经理在策略规划与作业规划过程中所扮演的角色，教你如何评估产品组合，以及如何提案并成功开发新产品，以成为一个全方位的成功产品经理。无论您是产品经理、品牌经理，还是销售、营销或打造品牌的相关人员，《产品经理的第一本书(第2版)》都是你的最佳良伴。只要一书在手，将有效协助您完全剖析产品管理关键领域，提升企业获利率与竞争力。
小正简评：《产品经理的第一本书》出版于2004年，其中的产品经理有点偏传统行业，但是很多思路和想法也适用于现在的产品经理。同样的作为产品经理的第一本书，介绍的内容很宽，很多内容只是粗略介绍，需要你自己在接下来的职业生涯中一点点去学习，去挖掘。
一、初识
阅读一本书 ，首先了解他要告诉我们什么，而通过浏览书名、封面、目录快速了解本书。
1.封皮
看这本书的封皮主要告诉我们产品经理的角色、职责与未来发展，可能更多的不会告诉你该如何做，而是回告诉你应该做什么，应该注意什么。
2.目录
通过目录可以发现，本书分为四个章节，总结而来就是介绍了产品经理在公司中的角色、规划技巧、产品技巧、职能型技巧。
第一篇的角色对应的封皮的角色、职能。
第二到四篇对应了未来发展，不过此处调整下技巧的顺序可能回更好一点，首先是先介绍产品应具备的产品技巧，其次是介绍产品应具备的职能型技巧，最后是介绍产品应具备的规划技巧可能会更加符合逻辑。
二、细读
1.第一篇：产品管理在企业中扮演的角色及其运作
2.第二篇：产品经理应具备的规划技巧
3.第三篇：产品经理应具备的产品技巧
4.第四篇：产品经理应具备的职能性技巧
4.1制定产品及服务价格
制定产品及服务家的7个步骤如下
•决定企业策略和产品价格所扮演的角色。
•进行与定价决策相关之成本评估。
•预测目标市场的价格敏感性。
•预期竞争对手的行动与回应。
•评估潜在的法律效果（如果适用的话）。
•计算对获利的影响。
•将价格变动与执行方案纳入产品计划中。
4.1.1决定企业策略
产品经理需要决定企业策略，具体内容可参考上方企业评析，即
•描述你的企业愿景、策略，以及可能影响产品计划的核心能力。
•列出可能直接影响产品或产品线的企业优势及劣势。
•形容你的产品(线)在落实企业策略的过程中所扮演的角色。
4.1.2评估成本
各个企业用来分摊成本的方法各不相同，在评估成本时需要根据现有的分摊方法进行评估。
4.1.3预测目标市场的价格敏感性
进行市场价格敏感性预测需要进行如下步骤：管理性评估、考虑到中间商的利润（如果有）、管理顾客的期待
管理性评估评估内容如下：
•你的产品定位有多强？在顾客眼中的差异化程度如何？产品差异化的方向是针对重要、相关的特性吗（产品差异化的程度愈强，而且被顾客认为愈重要，顾客对价格的敏感性就愈低）？
•竞争情形是否相当激烈？顾客感受得到产品间的竞争吗？还是顾客即使不买任何产品，还是能找到替代方式来满足同等的需求（能提供顾客同样效益的选择愈少，顾客对价格就愈不敏感）？
•过去碰到价格上升/下降时，对产品销量的影响怎样？企业自行调整价格和竞争对手的调价动作要一起考虑（如果过去产品价格调高并未造成生意大量流失给竞争对手，那么你的顾客可能对价格较不敏感）。
•你的产品是属于一项大宗采购中的一小部分吗（顾客购买你的产品占他要购买的整个采购项目的比重愈小，对你的产品价格敏感性也就愈低）？
•你的产品对顾客而言是属于资本支出还是费用项目（产品的绝对价格愈低，顾客对价格也就愈不敏感，除非顾客针对一项单位产品量很小的产品进行大量采购，以致形成一大笔支出）？
考虑到中间商的利润
•定价应该允许中间商有足够的利润空间，以鼓励它们做好分内的工作。
•考虑中间商加价的幅度对最终使用者付出价格的影响。
•企业和产品价格定位应该与渠道商的形象一致。
管理顾客的期待的准则为绝不能人为地抬高顾客期待(通过广告或销售承诺)到你的产品无法达成的地步，具体考虑如下。
•不要人为地提高期待水准。
•针对未来的价格变化使顾客做好心理准备。
•帮助顾客建立符合实际的期待。
【小正解读】预测价格敏感性小正感觉重点是竞品的价格，现在的人对价格的敏感性很高，同一个产品会存在反复比价的可能性。
4.1.4预期竞争对手的行动与回应
预期竞争对手主要是考虑你的产品价格和主要竞争对手比起来如何?顾客从产品上能感受到的价值是哪些特色与优点?试着将你的产品和竞争对手间的差异以货币价值/成本来表示。
【小正解读】同上面说的，顾客购买时存在反复比价的可能性。
4.1.5计算对获利的影响
定价的第六步，是要加以说明产品价格和价格变动对于企业获利的影响。主要目的是在公司有多个产品比较时提高竞争力。
【小正解读】本节提到的比较是公司内部自己产品的比较。较大的公司会不止一个产品线，通过列举获利来争取公司内部投入的机会。
4.1.6将价格纳入产品计划
定价的最后一步是将定价纳入营销计划中。根据产品竞争定位决定定价的方式以及其他技巧都应纳入营销计划内。
常用定价术语
•一口价：这可以在议价情形普遍的行业中提供一个确定的定价。目前在汽车业就有通用钍星和福特雅仕采用这种策略。
•行业最低价：以一致性的低价为诉求，而且不采取经常促销的手法。这在零售业有沃尔玛采用，制造业则有宝洁采用。
•数量阶梯定价：这是一种产品价格随着预设的购买数量增加而逐步递减的折扣政策。例如，购买1~100单位是一个价钱，买101~300单位的价格较低，买301单位以上的单价更低，以此类推。
•产品分级定价：为同一产品线的不同产品设定不同的价格，以现出品质差异。许多消费性产品就是用这种方式定价，以“好-更好-最佳”的等级区分产品品质。设定这种定价结构时可以多用点心思，吸引顾客在同一产品线中，倾向于购买对企业而言获利最高的产品。有时候推出一产品的低价版，胜过将核心产品的售价降低的做法（参见下页案例）。
•尖峰定价：这是针对尖峰时段的用量制定较高定价，而在低谷时段制定轻低定价的做法。电信公司、公用事业、电影院等行业都经常会使用这种策略。
•套装产品定价：这是将某些不同的特色或产品加以组合，创造出新的产品套装，并将整个组合以一个价钱出售。汽车公司通常会将这种做法运用在选择性配件的搭售组合上。
•散装定价：将产品组合拆开，把组合内的元素分别定价进行销售的做法。很多产品在生命周期进入成熟期后，会采用这种定价方式，让顾客得以挑选特定项目，并且只支付该部分价款。不过，有时顾客会试图先挑选一个低价格的主要配件，然后企图商议加赠其他功能，导致这类做法的效果大打折扣。
•试用价：针对新产品或新顾客收取较低的价格，以鼓励顾客试用产品。
•大量折扣定价：这个做法有很多不同的形态。企业可以针对订单量、累积年度订购量达一定水准以上，或是其他类似政策的组合情形，给予顾客较低的购买价格。
•交叉联结定价：当顾客购买另一项产品时，可以用折扣方式购买本项产品/服务。常见于航空界、汽车租赁公司及旅馆业之间。
•租赁：以时间（譬如每周、月）为计算基础，针对产品的使用权利收取费用。已经有愈来愈多的汽车公司提供汽车租赁作为顾客购买新车的另一种选择。
4.2产品经理的“营销经理”职能
4.2.1营销传播规划
营销传播规划的重点如下：目标的设定、媒体规划和创意策略。
（1）设定目标
设置目标时，应该使用和说明整体营销目标时所用的相同格式。且其必须包括要向谁、用什么信息沟通，并且要达到怎样的目的。
（2）媒体规划
媒体规划是指选择适当的媒体和媒体工具来完成既定的广告目标，并决定你要运用多少媒体工具（增加接触面），以及在各媒体工具上做广告的频率（增加频率）。
而媒体规划的主要流程如下：列出潜在媒体、选择适当的媒体工具、评估与取舍、审视媒体组合、发展媒体排期。
•列出潜在媒体：列出所有可以用来达到目标的各种媒体名单和推广方法，再分析不同媒体的编辑格式、发行量、频率与成本，最后将这份名单依照各媒体可能对广告计划的贡献程度，来排定优先顺序。广告计划中的潜在阅听群众越大，产品经理就越需要考虑使用接触面较广的媒体；潜在受众越小，越应该采用针对特定目标的媒体。
•选择适当的媒体工具。依照产品特性及营销策略选择适当的工具。
•评估与取舍。针对不同的媒体工具评估广告版面（成本）、对潜在顾客产生的效果、刊登次数等内容，并决定取舍方向。
•审视媒体组合。整合营销所能产生的成效，对最终选择的媒体组合详加审视，增加广告的有效性。
•发展媒体排期。在审视完各种媒体形态和组合之成本与利益后，把整个年度的媒体计划排入日程。这样做有几个好处：第一，它强迫产品经理事先思考各项计划；第二，把这些媒体组合放在一起审视，可以促进它们彼此之间可能的潜在交互影响；第三，媒体排期可以把非传统性沟通工具（例如研讨会、新闻通讯、软件程序等）纳入计划中，因此有助于企业真正用心在整合营销传播上（参见下页案例）。
（3）创意策略
创意策略应该包括要传达给目标市场的基本信息和定位。虽然广告代理人会负责广告的创意设计，但产品经理至少应该具有批评的能力。
（4）评估广告的有效性
不论你使用哪些媒体，尽量收集每一个广告所产生的回馈资料，也就是“推广活动投资报酬”。这有助于判断哪一种媒体是最有效的，对于编列未来的广告预算也很有用。
假使广告的目的是为了长期的形象，那就该定期进行形象调查，才知道所做的投资是否值得。
（5）促销
促销活动经常在新产品上市时使用，常用来干扰竞争对手的战术应用，或是用来进占新市场。
【小正解读】营销经理的职责对应现在的产品运营，负责产品运营的相关内容。
4.2.2分销策略
产品经理花费相当的金钱和努力来了解终端使用者的需求，以及产品如何满足这些需求，而分销商也应该获得同样的信息。对分销商提供相关培训，不仅可以让他们的工作更得心应手，而且还可以让他们针对产品在市场中的表现，提供有价值的回馈信息给制造商。
【小正解读】此处提到的分销策略个人感觉是比较空的，而分销策略的培训小正感觉是更好的树立品牌形象。
4.2.3产品支援
产品支援包括如下几件事：产品安装、售后保证、产品升级、维修、顾客培训等。
产品经理或许并不会直接参与这些活动，但必须关心企业是否有确保产品支援能够执行的相关政策或程序。这些支援活动对顾客满意度的贡献比例，往往不亚于产品本身。除此之外，产品经理可能会参与开发一些产品支援活动——借此将不同细分的获利潜力发挥到最大。
而在产品支援时产品经理也应考虑如下问题：
•顾客期待的是什么？
•产品提供的是全部还是有限的保证？
•竞争对手能做到相同的保证程度吗？他们会这么做吗？
•产品保证问题应该交由制造商本身，经销商，还是独立的组织来处理？
•签定服务合约及延长保证期间各有什么优点和缺点？
【小正解读】产品支援是指售后，很多B端产品的售后收入是一个公司的稳定收入，而且也是稳定客户关系，推进其他产品、模块的优秀渠道。针对C端产品，特别是和钱挂钩的基础服务app售后也是稳定客户的最重要渠道之一。比如：饿了么的送餐出问题时是否及时解决，电子产品的售后问
4.2.4营销研究
完成营销计划中的行动方案后，在继续下一个规划循环前，有一些信息方面的差距需要再补充更多资料。所以可提前把进行的研究活动列在营销计划的行动项目中。而在开始规划行动计划前，应该先征求未来配合单位的提案建议作为参考，以免你低估这项计划所需花费的时间和成本。
做法包括：正式调查、焦点团体研究、线上数据库搜寻，以及（或）分析企业内部的顾客记录与数据库。
【小正解读】营销研究指的是两点，一是预留信息差补充时间，二是给出了几个做法避免信息差的产生。信息差的产生一般都是造成项目延期或产生矛盾的重要原因。反复确认避免是每一个产品避不开的职责。
4.3产品管理终将走到尽头？
4.3.1产品管理团队
产品管理团队有两大类：工作团队、问题解决团队。
•工作团队是一种永久性的团队，组织目的是要处理工作场所碰到的任何问题。
•问题解决团队则有特定的任务，范围可能很大（找出为什么顾客讨厌我们），也可能很窄（找出为什么3号泵总是过热）。一旦任务完成，团队通常就解散了。
而一个产品经理必须有心理准备，需要经常性地和多个问题解决团队共事，而不是只和一个常规性团队一起工作。
【小正解读】本节介绍的两个团队，大部分人接触的都是工作团队，在一个团队内忙团队日常的工作。但是当你提升到决策层或者有一定的独特能力时，会接触到各种的问题解决团队，出各种方案、决策等等。
4.3.2更专业取向
由于企业分派给产品经理的责任愈来愈多，对产品经理一个人来说，这样的负担已经难以负荷。结果造成现在出现缩减产品经理的责任，让他更为专业化的趋势。
【小正解读】本节提到的观点在现在已经得到了验证，产品经理的岗位约分越细，专业性越来越强。但是小正想提一个反观点，想提升自己的产品经理要在努力在自己岗位更专业的基础上，增加其他岗位职责的了解。
4.3.3事业单位经理
有些企业是重新改组成事业单位的结构，由产品经理负责产品线的一般性管理。这其实是根据前面所提到的项目管理团队概念所发展出来的以团队为基础的组织安排方式，只是它把产品更加强调成一个事业单位。在这种结构下，产品经理必须为所有与产品有关的事业职能承担更多责任，远超过营销及规划的范畴。
【小正解读】此节提到的产品线的一般性管理是指项目管理的职责，在部分公司产品经理会对整条产品线负责，负责项目管理相关内容。
4.3.4其他趋势
未来至少有两大趋势可能会影响产品管理的发展：大型企业全球化超级品牌的成长、分销渠道和后勤管理上的戏剧性变化。
4.3.5结束语
产品管理的制度将持续存在、发展。产品经理这个职位极具挑战性，要求也很高，但也值得投入。随着产品进入市场的挑战增多，产品经理将被赋予更多责任。
不管产品经理未来将面临怎样的组织变革，成功的产品经理必须能全盘了解市场中的各种细分（也包括全球细分）与企业具有的“核心能力”，并且能运用这些能力来满足市场需求。
换言之，未来的产品经理必须要发挥跨职能领导人的角色，创造优秀的顾客满意度。
三、写在最后
第四篇介绍了产品经理的职能性技巧
第四篇介绍了的内容偏产品售前工作和产品运营。产品经理了解的越多越能扩展自己的领域。