如何做好你所负责的产品？

前言：个人共总结了18个观点，从4个维度【为人处世、需求调研、战略布局、落地执行】分享之

为人处世

1、多换位思考，保持同理心

不同的人，要想与其同频交流，尽量站在他的角度感同身受

2、多一点爱

爱自己的岗位，爱你的产品，爱你身边的人。

3、与项目组任何成员要相处融洽

我们遵循对事不对人原则，同时与项目组成员没必要的互相伤害尽量避免，得饶人处且饶人。

4、对产品的过程和结果都要负责

产品从0-1我们一般都很关注，但1-100，很多人都不在乎他的死活，这样真的好吗？后续的规划是什么？如何进行优化？上线后用户的反应如何？哪些可以快速调整？怀胎十月的宝宝，说不要就不要了？你怎么忍心呢？

5、要会协调各方资源

公司越大，跨部门协作就越容易发生，高效合理的借用各方资源，推动你当下项目的正常进行，有时必不可少，能温和处理就温和，不配合的其他部门同事只能请求上级协助一二

需求调研

6、为谁服务，解决什么问题，提供什么价值

这句话，我总是反复在脑子里回荡。还记得刚开始转行做产品那会儿，从来不会思考这个问题，需求来了，只会想着怎么塞到我负责的某个系统里去。现在的需求，我必定对此问题思考一番。

7、需求调研时，少说话多倾听

要想别人吐露心声，得在适当引导之后，给别人吐槽的机会。不要过于强势，要像与朋友交谈一样，做个倾听者。

8、辨识真伪需求，排好优先级

要想辨别真伪需求，首先我觉得必须要懂业务方当前的业务，如果你不熟悉他的业务，那你如何分辨真假？

9、了解问题现状

任何业务方找你聊一个痛点、苦恼，其背后都是有原因的，他到底遇到了什么问题，才会如此急切得想跟你吐槽一番？了解清楚，再对症下药，也不迟。最怕病急乱投医，你没搞清楚病情，就乱开药

10、理清现有业务流程，包括上下游系统

只有先梳理出当下上下游所有系统千丝万缕的流程关系与走向，你才能更清晰的看透当前整盘棋局中所有隐藏的迷雾，那么棋子（功能）到底该落在棋盘的（所有系统）哪个区域（你的系统），自然了然于心。

战略布局

11、制定长期规划，但尽量控制一个版本只迭代一到两个核心功能

一个系统，长中短期规划是要有的，每一期目标也不要太多，建议不要超过2个你认为的重要核心功能。一来，便于快速迭代；二来，便于宣导。三来，快速满足用户刚需。

12、划分清楚系统边界

不清楚系统边界的一个原因，我觉得有两方面。一方面，是业务方他只认你，所以他的所有需求觉得就应该在你的系统实现；二来，咱们产品不够熟悉所有上下游系统到底解决的是什么问题，提供什么价值。所以，导致业务方找你的变成是你的需求，但从没有考虑这个需求放在你的系统合理与否的问题

落地执行

13、出现任何问题，想解决方案

产品经理是干吗的？产品就是提出方案，解决各种问题的人。咱们即使再怎么苦恼，也不能自乱阵脚，在我们这没有解决不了的问题，只有好方案或者临时方案，再或者你直接说NO，驳回需求，但必须有理有据，而不是乱来哈！

14、原型加规则要表达清晰

原型+规则如果表达不够清晰，就容易导致业务方和项目组同事有疑惑，所以有必要的沟通，是很有需要的。而且，如果时间允许，最好是当面找他们沟通。

15、原型评审一定要通过项目组所有成员同意

原型，必须经过项目组所有关键人物的同意，才能将当前版本推动到开发阶段。

16、先做mvp，上线后快速验证快速迭代

如果一个系统，你连最小MVP都没规划出来，那说明你还没搞清楚“为谁服务，解决什么问题，提供什么价值”。争取小步快跑，用最小耗费最小的成本作为代价快速验证项目可行性，如果真有人用，那就快速迭代。如果没人用，那损失也最小。

17、做好项目管控，及时规避各种未知风险

这里我今天提出来的时候，就有不少小伙伴有很多疑惑，此前我专门写了篇对应文章。直接拉到第三点坑有哪些那里，一看便知“

人生三部曲三：创业者转型做产品人悟出的方法论

”

18、所有正式决议必须有据可查

公司邮件、钉钉截图、录音等等。其中，录音我是最不推荐的，目前为止，我没有去录音过任何人，原因相信大家也很清楚。但是，如果将来遇到实在赖皮的，那说不定我会试试。

总结：个人拙见，分享之，希望你会喜欢。或许将来有一天又有不同感悟，谁知道呢，未来的事交给未来，活在当下就好。

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