你安排工作时被员工"怼"过吗？安排任务的学问

在职场中的你，给下属安排任务的时候有没有遇到过这种情况：安排任务前有说有笑，安排任务时哭丧个脸，任务讲完开始找理由能推就推。这其中不乏有中层干部，你请他到办公室来或者给他打电话交待任务，能从他的表情或者语音中感觉到什么叫“心怀戒备”，随时准备推脱你要交待的任务……

一、出现这种情况的原因

所谓“指令不畅”的原因有多种，比如职能不明确、人员素质不高、企业文化病态等原因。

1、先说职能不明确。一个企业，应该将完整的业务流程进行分解到各个职能部门，确保没有“真空”地带，并定期进行检查和更新。我看到有的企业只是发一个文件，说明哪个部门负责什么工作，但粗枝大叶不细化，具体操作的时候容易“公说公有理，婆说婆有理”。部门作为基本作战单位，必须主动细化自己的工作职能，企业要对职能进行梳理、整合和优化。

2、其次人员素质问题。我现在更加理解，为什么招聘的时候要尽量用那些学历高的人，原因在于获得素质更高、领悟能力更强的员工的可能性更大。在组织运转的体系中，如果某个环节特别是关键岗位上被“有能力但无素质”的人占据，会严重影响整个团队的成果输出。所谓“有能力但无素质”是指其大局意识、全局意识的素质，是自我定位清晰、主动接受管理的素质，不是指个人道德品质。

3、再者企业文化的影响。其实我讲的员工不接受任务，主要是指不接受分管领导、中层领导的任务，在那些权力高度集中（只有老板说了才算）的企业最容易出现。有些老板喜欢这种“独断乾纲”“大权在握”的控制感，甚至不妨有些老板“发动内斗”不让下面的人铁板一块，就是为了“分而治之”，这些我们古时候的帝王之术、权谋之术，现在仍然市场空间广阔。久而久之，每个人都想着只听老板的，其他分管领导、中层领导的事能推就推。

二、怎么安排任务有学问

在这种环境下工作，安排任务也得思量再三。

1、首先是根据部门职能来安排，一般要安排牵头部门、配合部门。所以当领导要对业务熟悉、对组织体系熟悉。

2、其次要想好任务安排的方式。比如当面交待？会议？电话？还是上级领导签批的方式？针对不同的任务特点采取不同的形式。特别是副职领导安排不是自己分管部门的工作，尤其要讲究方法，不然就小心被下属“怼”。

3、再者也要针对不同的人，事先想好说辞，考虑怎么让别人“愉快”接受，特别是那些比较棘手的工作。当然不管怎么讲究表达方式，有一点是必须做到的，就是把工作讲清楚，时间、标准、可以利用的资源等等。

4、最后要注意一个问题，必须跟进你交待的工作，有些人接受任务后，并不一定按照你讲的要求在做。有些员工会因为内心没有真正接受，而懈怠、消极对待工作，到了时间没有拿出想要的成果，到最后不管谁对谁错，你的上级追究的是你的责任。

三、如何让消除下属的畏难情绪

其实为什么下属不愿意接受工作，无非还是怕困难——“肩膀弱了不敢担当”嘛。不敢担当的原因，第一是态度不端正，第二是缺乏工作思路，第三是没有工具和技能。

1、先说态度不端正。如上所讲，如果团队流行“老板说了才算”的文化，自然下级管理者的威信就要打折扣，下属永远有一个倾向——只对老板负责，因为只有老板能决定他的利益。再加上如果各级管理者都有推脱任务的习惯，下级员工也是看在眼里、学在心里。这种情况说实话能不能改正还得看老板的意愿，其他人还真没更多办法，能做好的就是自己不屈从于这种文化。

2、再说缺乏工作思路。有些员工一听任务就脑壳发麻，原因就是没有工作思路，不知道从哪里下手，感觉眼前就是一座不可逾越的大山压在头顶，从没有主意到更加没有主意。这个时候要给员工更多的信息，让他把任务各个方面弄清楚，帮助他理清思路。我就多次遇到这种情况，最开始员工听到任务眉头紧皱、甚至两颊流汗，后来把问题分析清楚了、思路理出来，他连说“行行行”自己就去办了。

3、最后一个工具和技能问题。这个问题我以前也讲过。有的员工做一个进度图需要半个小时，有的需要一天。你如果让前者去做进度图他可能马上就接受，如果你让后者去做他马上“翻脸”。所以，在职能匹配之内，如果能找到任务与能力相匹配的人去做就更好。

企业也要加强员工的能力培训，以前有一句话我觉得说得对“人力资源的任务是让企业形成生产力”，你仔细品这句话。其实就是通过人力资源的形成、提高来让企业的生产能力更加强大。当然员工也别吃老本，自己还是要多去学习，练就一身本领才能担得起更大的责任。任务是挑战也是机遇，一个人一生之中有几次机会能“降大任于斯人”呢？

（来源：世界经理人，作者：职场大师哥）