近些年来外资企业在国内对于人才的吸引力开始疲软，而中国企业则纷纷开始踏上了国际化的征途，很多外资企业在华发展中所遇到的问题，国内企业在出海的过程中同样难以避免，而且会更具挑战性。
这其中当然有语言和文化差异带来的挑战，但还有一个很重要的因素，就是组织层级带来的问题。
一个组织只要发展到一定的阶段，就一定会需要架构和层级，而且企业越大，触达的市场越多，产品线越丰富，这种架构和层级就会越复杂。所谓矩阵型组织，是最为常见的组织结构。这种结构在本土市场中，虽然不一定是最佳选择，但在管理方面还是比较行之有效的。
但当一个企业去到一个陌生的海外市场中开拓发展的时候，这种结构引起的弊端就会显现出来。
要想开拓市场，最重要的无外乎是要在当地建立一支优秀的团队，而外企采取的第一步，多半会是先从内部选人外派到新的市场去负责筹建。被派出的人员往往要考虑其语言优势，而在内部的层级却不一定很高，而且出于管理的便利，新的海外市场按地域或者产品线会落在已有的矩阵型组织的一个节点上，离开总部最核心的管理层，有时要隔上好几层。比较典型的结构是从总部开始，先到国际部，再到亚太区，再到大中华区，而不同的产品条线（事业部）和职能条线（财务，法务，人力资源等等），都要伸只手过来扒拉扒拉。
外企到中国，早些年确实凭借着具有技术壁垒的产品，科学和体系化的管理，有竞争力的薪酬，以及系统的人才培养机制而吸引到一大批素质相当不错的年轻人，同时也为国内市场培养出一大批的人才。
但时过境迁，近些年来，国内市场逐渐走向成熟，国内的企业在产品服务，薪酬，和管理理念方面也都越来越有竞争力了。而最重要的是，国内的企业为人才提供了可以一直发展到组织核心层的机会。这恐怕是相比外企而言最大的优势。
任何企业要想成功，无一例外地需要有一支一流的团队，和出色的团队一把手。如果这个一把手的职位在一个全球化的组织层级中，只能处于一个中高层的位置，那么这个岗位怎么会有足够的吸引力呢？而且越是在进入市场的初期，这个一把手的作用就越重要，因为这个时候最需要的就是有着创业激情和团队建设能力的人才，而往往这样的人是不愿意进入到一个很复杂的矩阵体系中，由于遭受各种束缚而难以施展拳脚的。
在组织中的层级往往会带来错觉，处在组织内部不同节点的人，习惯于固有的管理模式，有着上下级的观念，总是觉得需要发挥点自己的管理作用。素不知在一个市场上真正可以做好业务的人，在业务能力和管理水平方面，其实应该绝不逊色于任何总部的高层，甚至是应该具有和核心管理层平起平坐的能力。所以这种层级带来的落差，就造成了外企在人才的吸引和保留方面的困境。
这种现象，在中国企业全球化的进程中，道理是完全一样的。而且因为西方企业相对更愿意相信职业经理人的职业操守和契约精神，而中国企业更依赖对于个人的信任，所以局限性就更大。海外企业进入中国，绝大多数是找会说英文的中国人，而中国企业在海外。则更多地会找当地的华人。这样一来，同样都面临可选择的人才池小了很多，而且在某些领域，他们往往与真正需要的人才，因为语言的障碍而失之交臂，十分可惜。
所以说尽管外企高管在国内同样顶着总经理，CEO的头衔，和本土企业一争高下，看着也很风光，但在内部却会感到层级的局限以及各种管理条线的掣肘，遭遇发展中的天花板。在我看来是属于有了“面子”，缺了“里子”。所以难以吸引或者保留住优秀的人才，也就不奇怪了。
不光是在企业海外扩张时会遭遇“里子”问题，在大的集团公司以及投资型企业中也难以避免。因为有了集团总部就会有下属企业，有了投资总部就会有被投企业。这种业务模式带来的组织上的层级，很自然地就会形成人才障碍。试想一个上市公司投资控股了另外一家上市公司，这只是资本产生的上下关系，但是要把企业做好，这两家公司的管理能力不是应该不相上下的吗？由于上下级的汇报关系而产生出错觉，会让能力要求不对等。虽然很多企业内部大概也都会强调要“能够用比自己强的人”，但这种反人性的要求，没有机制的配合，就只能是一句空话。
最有效的机制，说到底还是要建立货真价实的合伙人制。要把有能力的人放在相对平等的位置上，打破僵硬的层级带来的局限性，把组织变成一个个有向心力的可以充分发展的有机体，总部发挥宏观的管控和提供专业支持，让各个团队的内部进行管理。让真正有能力的人，在外有“面子”，在内有“里子”。