近三年的数字化转型实践思考二

回想这三年的企业级业务架构实践，感慨很多。从开始的有点不知所措，到跟着咨询上路，到主导数据中台建设，到核心流程再造的“凤凰”大项目完成，第一阶段目标基本实现。亲自经历过了，才会有深刻体会。之前看凤凰项目的书，小有所得，但是到了真正开展一个企业级规模超大的实践时，才知道自己的渺小，很多东西无能为力，只能尽力而为。还好没有做成《凤凰项目》那样梦魇般的凤凰项目，但是仍然艰辛和有所不甘。

作为信息科技人，第一个大坑成功跳过：IT不能深度融入业务。一直以来深度参与公司信息化建设，精通技术，责任心强，自研为主，这个成熟的团队对于公司的业务还是比较了解的，与业务部门有着较好的关系，可以很好的参与业务方案的拟定和讨论，虽然近年来有些人是新来的，但总体来说自研的系统对于IT来说，还是再熟悉不过。唯一需要深入学习的就是这次数字化转型中新的理念、新的模型和数字化思维方法。信科领导在几年前就说，我们已经开始站在舞台中央，这与以往不同，通过这次转型实践，确实证明我们站在了舞台中央，而不是仅仅技术支持和服务。当然这也并不意味着我们就真的很懂业务本身，只是这个方面没有成为短板，而是成为项目基本成功的一个基础。

然而后续的坑还是接连不断，新核心业务周密设计方案论证的缺乏，切割方案被时间压迫下做出的并行割接双线作战方案，还是让我们很多人诧异不已。然而已经无法改变，只能砥砺前行。我只能在数据中台上做手脚，让数据条线与前台解耦，做好开关设计，设计好通用的数据模型和统一的数据服务，虽然这有点难，但是有了前期分层分类的建设成果，我还是有信心的，唯一要付出的就是提前多做些工作。核心流程再造上线后确实基本运行正常，我们现在把主要精力集中于应对前端变化，对于数据中台进行适应性优化就行。没办法穷则独善其身，达则兼善天下，能减少点影响就减少点。

核心业务本身的变化和适应创新产品要求短期内已经无法考虑太多，他们必须经历一个痛苦的漫长的过程，毕竟前期没有对业务模型做太多通用性设计考虑，我明白他们会开始压力山大，遗留需求一大堆，新的需求也不断涌来，而且要新老两线作战，业务上会抱怨资源不足，响应不快，面临部分转型成效的质疑。但是我们已经走在转型的路上，有些变化已经在发生，成果会慢慢呈现，工作模式在开始变化，一切会慢慢好起来了。